스마트워크2018.11.26 08:00
직급간 수평을 넘어 부서간 구분을 없애는 아메바 조직
1:1 전자결재와 그룹간 카톡을 넘어 n:n 소통을 위한 협업

디지털 트랜스포메이션은 4차 산업혁명의 시대에 기업이 ICT 기술을 이용해 경영 효율화와 사업 혁신을 추구하는 것을 뜻한다. 이때 사용되는 기술로는 전통적인 운영관리 시스템인 ERP. CRM, SCM 등의 업그레이드부터 백엔드 시스템인 클라우드, 블록체인 , 빅데이터를 이용한 DDDM(Data Driven Decision Managemnet) 그리고 사물 인터넷, 인공지능, 모바일 및 로봇, VR, AR, 3D 프린팅 등의 최신 기술에 이르기까지 다양하다.

하지만, 대부분의 디지털 트랜스포메이션이 실질적인 성과로 이어지지 못하는 이유는 기술 만능주의에 빠져 있기 때문이다. 기업 혁신의 과정에 필요로 하는 기술은 지하수를 퍼 올릴 때 초기의 마중물이 될 수는 있지만 지속적인 성과를 만들어내기 위해서는 계속 물을 펌프질 할 수 있는 기본적인 힘을 필요로 한다. 마중물을 한 바가지 아니라 여러 바가지를 부어도 계속 펌프질을 할 힘이 없으면 지하수를 끌어올릴 수 없는 것처럼, 기업의 디지털 트랜스포메이션에 있어 디지털 기술은 혁신을 시작하게 만드는 마중물일 뿐 실질적 성과로 이어지게 하는 근원적 힘이 될 수는 없다.
 (출처 : http://bit.ly/2QhZQGx)

그렇다면 디지털 트랜스포메이션의 펌프질을 하는 힘은 무엇일까? 그것은 일하는 문화의 변신이다. 디지털 트랜스포메이션은 그 동안 당연시 되어오던 고정관념과 프로세스, 밸류체인을 디지털 기술을 기반으로 허물어 새로운 발견을 해냄으로써 BM 혁신의 기회를 찾는 과정이다.

스타벅스가 오프라인 매장을 운영하면서 스마트폰 앱을 이용해 고객과 커뮤니케이션하고, 이를 통해 새롭게 수집하게 된 정교한 고객 데이터를 기반으로 신상품 기획, 매장 선정, 마케팅 그리고 사이렌 오더(매장 밖에서 미리 음료를 주문하고 픽업하는 서비스), 마이 디티 패스(드라이브 스루 매장에서 차량 번호를 이용해 빠르게 결제를 해주는 서비스) 등의 혁신적인 사용자 경험을 제시하는 것은 SW에 대한 시각의 전환과 기술 내재화에 대한 투자 등이 선행되었기에 가능한 것이다. 또한, 이 과정에서 기술 투자와 함께 후속으로 마케팅과 상품기획 등의 부서에 기존 관념과의 결별, 오프라인 매장 운영 부서와의 갈등에 대한 업무 체계의 변화 등이 수분되었기에 성공적 결실을 얻을 수 있는 것이다.

자라가 전 세계의 매장 내 재고 관리와 발주 등의 운영 업무를 사람이 아닌 시스템에 100% 맡기고 부족한 이 시스템의 진화를 위해 머신러닝을 도입해 인공지능을 이용함으로써 인건비 효율화와 SCM과 물류의 속도를 개선시키는 과정에서 중요한 것은 데이터와 인공지능의 기술적 수준이 아니라 이 기술이 도입되어 실제 현장의 사업 성과를 개선해가는 과정에서 발생되는 수 많은 조직적 이슈, 부서간 갈등, 시스템 오류로 인한 돌발 상황 등을 현명하고 뚝심있게 대처해가는 조직 문화인 것이다.

한마디로 디지털 트랜스포메이션은 모든 부서가 사일로없이 따로 하지만 함께 일하는 유연한 일하는 문화와 늘 서로간에 연결되어 공유하며 협업할 수 있는 열린 커뮤니케이션으로 완성된다.

인터넷 기업의 강점은 기존 파이프라인의 전통적 기업과 달리 수평적 조직으로 경직된 위계질서 속에서 상명하달 식의 지시로 일이 전개되는 것이 아닌 현장의 목소리가 가감없이 공유되며 함께 의사결정하며 빠르게 고객 중심으로 업무가 처리된다는 점이다. 디지털 트랜스포메이션 시대는 이것을 넘어 각 조직이 사업 특성과 현안에 따라 조직의 구분조차 없이 수시로 늘었다 줄었다하며 업무 중심으로 통합과 해산을 반복하며 일 중심으로 개인을 넘어 조직간 수평적 업무 처리를 해야 한다. 기술 중심으로 특정 업무 영역의 비효율화를 제거하고 새로운 사업 기회를 모색함에 있어 여러 조직간 협의와 소통이 수시로 이루어져야 하기에 조직으로 업무 구분을 하지 않고 일 중심으로 필요에 따라 합치고 나누고를 반복하며 직급의 상하를 넘어 부서간 구분까지도 넘은 업무 처리가 자기 완결형으로 이루어져야만 변화의 속도를 주도할 수 있기 때문이다.

또한, 기업의 다양한 업무 처리 내역과 성패에 대한 결과, 의사결정의 과정 등이 실시간으로 공유되고, 시공간을 넘어 정보에 접근 가능하도록 연결되어야 한다. 이를 위해서 전자결재와 이메일, wiki, 카카오톡 등의 2세대 기업 커뮤니케이션 방식을 넘은 3세대 소통, 협업 방식이 필요하다. 다양한 정보 단말기에서 연결 가능한 유연함과 부서를 넘은 프로젝트 중심의 일처리 전 과정에 대한 실시간 커뮤니케이션과 이의 기록과 공유를 도와주는 슬랙, 잔디, 콜라비, MS teams, G-suit 등의 협업툴이 필요하다. 인터넷 등장하기 이전의 기업 내 커뮤니케이션 방식이 대면 미팅, 컨퍼런스 콜 그리고 팩스나 우편이 대표적인 소통 방식이었다면 이후에 이메일과 전자결재 그리고 화상통화의 도입으로 훨씬 더 생산적인 대화가 가능해졌다. 기술의 발전에 따라 그리고 새로운 기업 혁신의 패러다임 변화에 따라 기업 내 소통 방식도 변화해야 한다. 내용이 바뀌기 어려우면 형식을 바꿔서라도 내용을 바꾸게 해야 한다. 기업 내 커뮤니케이션의 내용을 업그레이드하는 방법으로 새로운 툴의 도입이 필요하다.

디지털 트랜스포메이션 과정은 단지 기술의 도입만으로 되는 것이 아니기에 이 과정이 실질적 성과로 이어지려면 일하는 문화와 커뮤니케이션 방식의 변화가 후행적으로 이어져야 한다. 


Posted by oojoo
No Line Revolution2018.11.06 08:00

아마존의 alexa는 다양한 측면에서 BM혁신의 모범 사례이자 cae study할 주제로 손 꼽힐 수 있다는 생각입니다.


  • 아마존은 Echo와 Alexa를 3천만대 판매하며 Voice AI 플랫폼 시장에서 명실상부한 B2C 접점을 가진 회사입니다. 이 플랫폼에 3rd party 개발자를 포섭하려고 ASK(Amazon Skill Kit)를 제공해 skill store에 3만개가 넘는 알렉사에서 사용 가능한 서비스들을 확보했습니다.

  • 이들 서비스를 사용자에게 제공하고 서비스 개선을 위해 AVS(Amazon Voice Service)를 마련했고, 다양한 device를 직접 만들거나 타 제조사와 제휴를 통해 alexa를 이용할 수 있는 채널을 늘려가고 있습니다.

  • 특히, 이 모든 서비스는 Amazon Lamba와 AWS를 이용해서 클라우드 base로 제공되고 있습니다. ASK를 이용해 skill을 개발하고 운영하는 3rd party는 자연스럽게 AWS를 이용할 수 밖에 없게 되죠.

  • 특히, A4B(Amazon for Business)를 통해서 이 전체 시스템을 특정 기업에 특화되어 커스터마이징해서 제공하는 B2B 사업도 펼치고 있습니다.

  • B2C에서 시작했지만, B2B도 영리하게 함께 챙기고 있는 셈이죠. Amazon 쇼핑몰로 B2C 사업을 추진하며 고객 접점과 기술력 확보를 하고, 실질적인 cash cow는 B2B AWS로 챙기는 것처럼, echo와 alexa로 B2C 사업을 추진하면서 실질적인 BM은 A4B를 통한 B2B로 챙기려는 것과 같은 방식입니다.

특정 기업에 최적화된 형태로서 알렉사가 변형되어 AWS+머신러닝으로 제공되는 것과 동시에 alexa가 다양한 디바이스와 서비스에 탑재되어 서비스의 형태로 제공되는 것에 이르기까지 아마존의 BM은 영리하고 파괴력이 있으며, B2C + B2B의 시너지가 환상적으로 어울어져 있습니다.

특히 아마존과 제휴해서 물건을 판매 및 알렉사와 제휴한 중소 제조업체와의 AWS + 머신러닝 서비스의 제공과 이를 통해서 기회가 만들어지는 AI chipset BM 역시 큰 사업 기회입니다. (코웨이 사례)


Posted by oojoo
Provice Trend2018.11.05 08:00

기존 자동차와 다른 전기차의 비즈니스 생태계
테슬라는 앞으로 뭘로 돈을 벌 수 있을까

테슬라는 전 세계 자동차 산업에 커다란 충격을 준 스타트업이다. 에너지원을 화석 에너지에서 전기 에너지로 바꾼 전기차를 만드는 것이 아니라 소프트웨어 중심의 인터넷에 연결된 스마트카를 만들어 플랫폼 비즈니스로 BM의 혁신을 추진하고 있다는 점에서 테슬라는 기존 자동차 시장에 커다란 반향을 불러일으키고 있다. 하지만, 올 3월 경에 테슬라3의 생산 지연과 불량률이 높아 테슬라는 커다란 위기를 맞이했었다. 게다가 테슬라의 자율주행으로 사고가 연이어 터지면서 테슬라의 기업가치는 크게 요동치기까지 했다. 인력 감축에 배터리 결함 등에 이르기까지 말 많고 탈 많지면 테슬라는 자동차 산업을 재정의하고 있다. 테슬라의 사업 혁신에서 제조업의 디지털 트랜스포메이션을 살펴보자.

테슬라의 첫번째 상용 전기차 모델은 2012년 출시된 프리미엄세단 '모델S'로 6만3750달러부터 시작된다. 2015년 출시된 '모델X'는 SUV 모델로 13만3000달러가 최저 사양의 가격이다. 2016년 출시한 '모델S'는 2012년 모델의 반값으로 3만5천달러부터 시작한다. 우리 가격으로 4천만원이며 유사한 성능의 타사 제품이 5천만원을 훌쩍 넘는 것과 비교하면 파격적 가격이다.

특히 테슬라의 최대 강점은 타사 전기 자동차에 비해 연료비가 매우 적거나 없다고 봐도 무방하다는 점이다. 미국 기준으로 테슬라의 완전충전에 드는 전기료는 9달러로 340km를 달릴 수 있다. 게다가 테슬라 급속충전 스테이션인 슈퍼차저는 테슬라 고객에게 무료로 전기를 제공해준다. 슈퍼차저를 이용하면 20분만에 전기차 충전을 완료할 수 있으며 한 번 충전으로 400km를 달릴 수 있다. 전기차의 인터넷 사용료도 테슬라가 지원해주고 소프트웨어 업데이트도 무료이다. 부품 비용도 주행거리에 상관없이 핵심 부품의 문제는 8년 무한 품질 보증 프로그램을 제공하기 때문에 유지비도 거의 무료이다.

테슬라가 제공하는 충전 시스템, 파워월


소비자에게는 더할 나위없는 제품이지만 정작 테슬라는 돈을 어디서 벌까?

일반적으로 알려진 테슬라의 비즈니스 모델은 전기차 충전 시스템의 유료화이다. 즉, 차량 판매보다는 전기 에너지의 중계를 통한 수익모델이다. 이를 위해 테슬라는 전기차 충전 시스템 관련한 다양한 특허를 외부에 공개했다. 이를 통해 전기차 충전에 대한 표준과 인프라 선점을 하고 테슬라 외의 전기차들도 이 충전 시스템을 도입하고 사용하도록 함으로써 수익을 확보할 수 있다. 일반 차량의 주유비, 스마트폰의 통신비처럼 전기차의 충전은 사용자가 차량을 이용하는 동안은 평생 지불해야만 하기 때문에 이에 대한 표준과 인프라를 주도적으로 구축함으로써 차량 판매보다 더 큰 전기 에너지 시장을 장악할 수 있다.

그래서, 테슬라는 세계 최고 수준의 2차 전지 생산 공장인 기가팩토리를 2020년에 완공을 목표로 네버다주에 건설 중이다. 이것이 완성되면 연간 50기가와트 수준의 배터리를 생산 가능해 50만대의 테슬라 자동차에 배터리를 공급할 수 있을 뿐 아니라 전 세계 전기차 에너지의 50% 이상을 커버할 수 있다. 또한, 미국 전국에 설치된 슈퍼차저라는 전기 충전소는 테슬라 자동차에 무료로 충전 서비스를 제공하고 있지만, 만일 이 충전소가 타사 전기차에도 제공이 되어 소비자 혹은 타사 전기차 제조사에 적절한 비용을 부과한다면 차량 판매보다 더 큰 수익을 확보할 수 있다. 이를 위해 테슬라는 슈퍼차저 방식의 특허를 공개해 이것이 전기차 충전 시스템의 표준이 되도록 함으로써 이 충전소를 다른 전기차들도 이용하도록 장려하고 있다. 모든 전기차 기업이 이같은 충전소를 만들어 소비자에게 공급할 수 없는만큼 테슬라의 충전소를 이용하도록 자사 전기차의 충전 시스템을 테슬라 슈퍼차저에 맞추면 테슬라는 충전 시스템에 대한 표준을 장악하게 된다. 이를 통해 다양한 수익모델을 확보할 수 있게 된다.

게다가, 2015년에 공개한 가정용 배터리인 테슬라 파워월과 기업용 배터리 시스템인 파워팩을 이용해 태양열로 전기 생산을 가능하게 하고 가정, 기업 내에 자체적인 전력망을 구축할 수 있도록 했다. 이는 테슬라가 아닌 개인이나 기업이 독자적으로 전기를 생산하고 사용하고 남은 에너지는 스마트 그리드를 통해서 재판매, 공유하도록 함으로써 새로운 에너지 수익모델을 추구할 수 있도록 해준다.

전세계 자동차는 약 20억대 가량이며 1년에 약 1억대의 자동차가 팔리고 있다. 이중 전기 자동차의 판매량은 2016년 기준으로 연간 미국에서 15만대, 중국은 34만대, 유럽 20여만대 수준으로 전체 자동차 시장의 1%에 불과하다. 하지만, 앞으로 전기차의 비중은 더욱 높아질 것이며 테슬라는 2018년 50만대까지 생산량을 끌어올리는 것이 목표이다. 참고로 2017년까지 10년간 판매된 테슬라의 차량은 약 25만대이다. 전세계 전기차가 연간 5천만대 이상 판매되더라도 테슬라가 이 시장의 50% 이상을 장악하기란 쉽지 않다. 하지만, 테슬라가 전기차의 충전에 대한 레퍼런스 표준을 수립하기 위해 테슬라를 저렴하게 공급하면, 비록 차량 판매는 전체 시장의 10%도 되지 않더라도 전기차 충전 관련 에너지 시장은 50% 이상 장악할 수 있게 된다. 비즈니스 모델은 이 50% 이상에서 나오게 된다.

모델3에서 보여준 Merry Model X-mas라는 이스터애그로 테슬라가 크리스마스 노래에 맞춰 춤을 춘다.

테슬라의 마리아 카트 모드


그리고, 기보급된 25만대 가량의 테슬라 전기차와 앞으로 매년 보급될 50만대의 차량으로 테슬라는 약 2019년 즈음에는 100만대의 전기차 보급대수를 확보하게 될 것이다. 더 나아가 2020년부터 전기차의 보급이 본격화되면 스마트폰이 그랬던 것처럼 수 백만대 이상의 사용자를 확보하게 될 것이다. 수 천만원의 전기차를 구매한 구매 고객 대상으로 테슬라 차량의 특정 기능, 서비스에 대한 유료화 즉 소프트웨어 유료화는 작지만 영업이익률이 높은 효자 수익모델이 될 것이다. 실제 테슬라는 매년 10여차례가 넘는 소프트웨어 업데이트를 하며 자동차의 기능과 성능을 향상해가고 있으며, 이중 일부 기능은 월 사용료를 받는 과금 체제로 새로운 수익모델을 발굴하고 있다. 또한, 테슬라 차량 내에서 3rd party의 콘텐츠를 사용하도록 하고 스마트폰앱과 연동되는 서비스들을 외부에서 개발할 수 있도록 API를 제공하는 방식으로 애플의 앱스토어와 같은 수익화 모델을 고려할 수 있다. 차량 특성상 사용자에게 돈을 받는 모델에 있어 스마트폰과 비교도 되지 않는 고가로 책정할 수 있고, 3rd party에게 비용을 받는 형태의 수익모델 고려도 가능하다. 물론 수 백만대의 차량이 이동하면서 만들어내는 데이터 기반으로 교통, 광고 등과 연계된 새로운 수익모델의 확장도 가능하다.

기존의 차량 판매와 보수, 수리를 통해 소비자에게 돈을 받는 B2C BM을 넘어 콘텐츠와 서비스에 대한 B2C 수익모델과 에너지와 API, Data 등을 기반으로 한 B2B BM에 이르기까지 다양한 형태의 수익모델이 테슬라 자동차를 통해 보여지게 될 것이다. 기존 휴대폰과 스마트폰, TV 방송과 WWW의 비즈니스 모델이 크게 다르듯이 기존 자동차와 전기차의 비즈니스 모델은 기존 고정관념을 벗어나 혁신적인 모습으로 우리에게 선보일 것이다. 


Posted by oojoo
Provice Trend2018.11.02 08:30
2라운드에 접어든 블록체인 시장
킬러앱 이전에 플랫폼 성능과 확장성 강화

2017년 3월부터 뜨거워지기 시작한 블록체인 시장은 2년차에 접어드는 지금 조정기를 거쳐 옥석가리기가 본격화되고 있다. 무엇보다 ICO가 이전만큼 묻지마 투자를 받지 못하고 투자금 확보에 실패하는 사례가 늘고 있으며, 작년 투자에 성공한 ICO들의 실패들이 눈에 띄게 커져가고 있다. 암호화폐 전문분석 업체인 토큰데이터에서는 2017년 시행된 9802개 ICO 중에 142개는 모듬 단계에서 실패, 276개는 모금 이후 제대로 사업 진행이 되지 않고 있다고 밝혔다. 사업 진행이 되지 않는 ICO들은 잠적하거나 프로젝트의 소식을 더 이상 들을 수 없게 되거나 실제 구현된 서비스가 기대 이하로 성능, 기능, 안정성, 만족도 등이 현저히 떨어진다고 평가받고 있다.

하지만, 블록체인 시장의 이같은 현실이 암울한 것만은 아니다. 오히려 제도권의 자금들이 블록체인에 조금씩 들어오고 있으며, 기존 기업들의 reverse ICO의 참여가 늘어나고 있고 건강한 ICO의 프로젝트가 지속적으로 업데이트되는 모습도 보여주고 있다. 블록체인 시장은 일종의 조정기에 접어들고 있는 것이다.

작년말 불어닥친 비트코인 열풍으로 인해 "블록체인 = 암호화폐”로 오인 받았고, 올 초에 다양한 블록체인 스타트업들이 ICO를 통해 묻지마 자금 투자를 받으면서 ‘블록체인 = 투기’라는 오해를 받았다. 그렇다보니 블록체인 기술이 갖는 실질적 가치와 기존 시스템 대비 차별화된 특징에 대한 특징이 충분히 소화되지 못한 상태에서 블록체인 광풍이 한 바탕 시장을 흔들어 놓아 이같은 오인과 오해가 컸던 것이다.

이제 좀 더 냉정한 시각에서 블록체인이 산업과 시장에 주는 영향력과 잠재력을 들여다볼 필요가 있다. 블록체인은 기존의 웹이나 앱과 같이 특정한 기기(컴퓨터, 스마트폰)에서 동작되는 서비스가 아니다. 일반 사용자들 입장에서는 웹, 앱을 구분하듯이 명확하게 분별할 수 있는 앞단의 기술이 아닌 그저 새로운 방식의 데이터를 저장하는 뒷단의 기술인 데이터베이스일 뿐이다. 하지만, 데이터를 저장하는 방식이 기존과 달리 전 세계의 컴퓨터 자원을 가진 자발적 참여자의 컴퓨터를 이용한다는 점과 이들에게 암호화폐로 보상이 주어진다는 점이 다르다. 이 점 때문에 기존 시스템과 다른 특징들과 강점들이 생기는 것이다. 물론 태생적 한계로 인하여 기존 시스템 대비 성능과 효율이 떨어진다는 문제점을 가지는 것 또한 사실이다.

지금 블록체인 시장은 이같은 블록체인의 명확한 장단점을 이해하고, 강점을 활용한 서비스와 단점을 극복하기 위한 기술적인 대안들이 모색되고 있다. 또한, 이같은 기술을 이용한 사용자가 체험할 수 있는 서비스(dApp이라 부른다)가 선보이기 시작하면서 실체가 보다 가까이 드러나고 있다. 글로 떠들어대던 ICO 백서와 말로만 떠들어대던 블록체인 스타트업들이 이제 실제 사용할 수 있는 상품을 만들어내면서 기존 서비스와 어떤 점이 다르고 장점을 갖추고 있는지가 여실없이 보여지고 있다.

다양한 종류의 블록체인 기반 서비스인 dApp들 목록


옥으로서 자리매김하고 있는 블록체인 서비스들의 특징을 요약해보면 다음과 같은 시사점을 갖는다.

  1. 블록체인의 한계보다 강점을 적극 이용해 기존 시스템과 다르게 문제를 해결해가고 있다.
    블록체인이 갖는 단점을 개선하는 노력들이 한쪽에서 이루어지고 있지만, 이미 블록체인이 갖는 강점이 명확하기에 이 장점을 이용하여 기존 사업의 비효율성을 제거하는데 집중하고 있다.

  2. 블록체인을 이용하되 기존의 다른 시스템과 연계하며 호환성을 확대하고 있다.
    모든 것을 블록체인만으로 해결하려 고집하지 않고 기존의 시스템, 프로토콜, 미들웨어 등의 기술과 조화를 이루어 연동될 수 있도록 시스템 확장성을 최우선으로 고려하고 있다.

  3. 모든 참여자들에게 보상이 주어지도록 코인과 토큰의 설계를 고도화하고 있다.
    기존 서비스와 다르게 초기부터 모든 서비스 참여자들, 이해관계자들에게 코인과 토큰의 형태로 보상이 주어지기 때문에 보상 매커니즘에 대한 설계를 중요시한다.

  4. 글로벌 대상으로 사업을 펼치고 있다.
    투자자의 대상이 전 세계인이며, 블록체인 생태계에서 함께 일하는 개발자와 파트너사들 역시 전 세계인이며, 이렇게 탄생된 서비스와 사업의 사용 대상자 역시 특정 국가로 국한하지 않고 전 세계를 대상으로 한다.

  5. 기존과 일하는 방식이 다르다.
    실체가 나오기도 전에 paper만으로 자금을 모으고, 투자자와 사용자, 파트너 대상으로 실시간 정보 소통을 하며 사업 전개 과정을 투명하게 공개한다.


앞으로 2~3년이면 블록체인이 암호화폐를 넘어 하나의 플랫폼으로서 도전한지 약 5년이 넘게 된다. 이 즈음이면 블록체인이 기존 클라우드 시스템이나 스마트폰 앱과 같은 거대한 생태계를 구축할만한 반열에 들 수 있을지, PDA나 태블릿처럼 특정 영역에서 제한적으로 사용되는 vertical platform 수준에 불과할 것인지 검증될 것이다. 이 기간동안 다양한 도전을 하는 블록체인 스타트업과 기업들에 의해서 전자로 평가받을지, 후자로 머물지 결정될 것이다. 


Posted by oojoo