스마트워크2019.06.14 08:54

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최근 교육 시장에 부는 디지털 트랜스포메이션의 주요 키워드

1. 자기주도 기반의 비정형 수시 학습
2. 마이크로러닝, 플립러닝, 소셜러닝, 어댑티브러닝, 링크드인 러닝
3. 업무 경험과 현장 중심의 평생 교육
4. xAPI, SAM, LXD를 활용한 교육 평가와 교수 설계

Posted by oojoo
No Line Revolution2019.06.05 08:00

20년전, 동네마다 있던 음반 레코드판 가게와 비디오 대여점은 사라진지 오래다. 멜론, 아이튠즈 그리고 넷플릭스와 pooq, 유투브로 음악과 영상 서비스가 기존 시장을 대체했다. 이렇게 인터넷에 연결된 서버에 데이터와 콘텐츠는 물론 다양한 자원을 저장, 설치해두고 이를 필요로 하는 어떤 기기에서든 연결해서 사용할 수 있도록 해주는 시스템을 가리켜 클라우드라고 부른다. 지난 3월19일 구글은 스타디아라는 게임 플랫폼을 발표해서 별도의 게임기나 고사양의 컴퓨터없이도 TV나 노트북 등에서 게임을 할 수 있는 클라우드 기술을 발표했다. TV에 별도의 게임을 설치할 필요없이 구글 스타디아에서 제공하는 게임을 즐길 수 있다. 이렇게 클라우드에 모든 것을 올려두고 어떤 디바이스에서든 연결해서 서비스를 사용할 수 있는 것을 가리켜 스트리밍 서비스라고 부른다. 마치 수도꼭지를 틀면 물이 나오듯이 클라우드에 등록된 서비스를 필요할 때 틀어서 사용하는 물처럼 이용할 수 있게 된 것은 클라우드 기술의 진화 덕분이다.

 고객 중심의 On-Demand 서비스
온디맨드란 고객의 수요가 있을 때에 언제 어디서나 바로 서비스가 제공되는 것을 말한다. 이는 공급자 중심이 아닌 소비자 중심의 가치가 중요하다는 철학에서 나온 개념이다. 고객이 원할 때면 그 즉시 서비스를 제공하기 위해서는 고객이 어떤 상황에 처했든간에 고객이 기대하는 형태로 서비스가 제공되어야 함을 뜻한다. 고객이 평소 좋아하던 음악을 집에서든, 차에서든, 길거리에서든 바로 들려주려면 고객이 원하는 디바이스에서 그간 듣던 음악 리스트를 기반으로 즉시 재생이 되어야 한다. 그러려면 고객 근처에 있는 컴퓨터, TV, 스피커, 자동차, 스마트폰, 태블릿 등 어떤 기기에서든 자동으로 사용자를 인식해서 평소 듣던 음악이 재생될 수 있어야 한다. 이를 위해서는 이들 기기가 인터넷에 연결되어 있어야 하며, 고객의 음악 재생 리스트 등에 대한 데이터가 인터넷 너머 서버(클라우드)에 저장되어 있어야 한다. 음악이 제공되는 클라우드에 어떤 디바이스에서든 연결해 로그인을 하면 내 음악 보관소에 기록해둔 음악들이 재생될 수 있어야 한다. 이것이 온디맨드 서비스이다. 음악 뿐만 아니라 TV 방송과 동영상, 해외 드라마와 영화 그리고 문서에 이르기까지 수 많은 콘텐츠들이 클라우드를 통해 온디맨드의 형태로 제공되고 있다.

작년부터 주목받고 있는 스마트 스피커(AI 스피커라고 불리기도 함)를 통해 제공되는 AI Assistant(인공지능 비서) 역시 대표적인 클라우드 기반의 온디맨드 서비스이다. 아마존 에코, 구글홈, SKT의 누구, 카카오 프렌즈, 네이버 웨이브, KT 기가지니와 삼성의 갤럭시 홈 등이 스마트 스피커이다. 이 스피커는 인터넷에 연결되어 인공지능 비서를 호출해서 인터넷 서비스를 사용할 수 있도록 해준다. SKT는 아리아, 카카오는 헤이카카오, 네이버는 클로버, 구글은 OK구글, 아마존은 알렉사, 삼성은 빅스비라고 부르면 인공지능 비서가 깨어난다. 내 목소리를 듣고 자동으로 클라우드에 로그인이 되어 인공지능이 내가 요청한 서비스를 제공해준다. ‘아리아, 회사까지 몇 분이나 걸려?’, ‘OK구글, 내일 오전 스케줄은 어떻게 돼?’, ‘헤이카카오, 카톡 읽어줘’라고 하면 내게 맞는 정보를 말해준다. 클라우드에 내가 설정해둔 서비스들이 저장되어 있기에 이같은 자동화된 서비스가 제공될 수 있는 것이다.

 클라우드 사업의 가치
전 세계 IT 산업의 성장을 주도하는 분야는 클라우드 컴퓨팅으로 그 비중이 60%에 달한다. 대부분의 IT 기업들은 자체 데이터 센터 대신 클라우드를 이용해 서비스를 구축하고 있다. 시스코라는 네트워크 전문 업체가 예측한 바로는 2020년이면 전 세계 IT 관련 업무의 92%가 클라우드 데이터 센터가 차지한다고 예상하고 있다. 그 대표적인 예가 MS 오피스이다. MS워드, 파워포인트, 엑셀 등의 오피스 프로그램은 그간 PC에 SW의 형태로 설치하는 방식으로 이용되어왔다. 실제 2014년 MS의 전체 매출 중에 MS 오피스 SW의 라이선스 매출 비중은 35%, 클라우드를 통해 구독료로 판매되는 오피스365는 11%였는데 2018년에는 오피스 SW의 비중은 20%로 줄고, 클라우드 기반의 오피스365는 30%로 확대되었다. 또한, MS는 2014년만 해도 시가총액이 구글, 아마존 등의 기업과 비교해 초라했지만 지금은 아마존, 구글을 앞서면서 5년간 약 3배가 성장해 1100조가 넘게 성장했으며 이는 오피스365와 애저라는 클라우드 플랫폼 사업 덕분이다.

클라우드 사업은 IaaS, PaaS, SaaS 3가지로 분류할 수 있다. IaaS는 컴퓨터와 네트워크 자원을 필요한만큼 빌려서 사용할 수 있는 것을 말하고, SaaS는 MS 오피스와 같은 SW를 구독료를 내고 필요한 수량, 필요한 기간만큼 사용하는 것이다. PaaS는 전산 관련 업무를 수행하는데 필요로 하는 각종 솔루션을 제공받아서 사용하는 것을 의미한다. 3가지 사업의 시장 규모 중 SaaS의 비중이 가장 크며 IaaS, PaaS순이다. 예를 들어, 넷플릭스의 경우 전 세계를 대상으로 스트리밍 동영상 서비스를 SaaS의 형태로 제공하고 있는데 인프라의 경우 독자적인 시스템을 구축해서 사용하지 않고 아마존의 AWS를 이용하고 있다. 또한, 국내의 배달의민족과 토스 등의 인터넷 서비스들도 클라우드를 이용해서 사업을 하고 있다. 앞으로도 갈수록 더 많은 모바일앱과 사물 인터넷 기반의 디지털 서비스들이 성장하면서 클라우드를 필요로 하기 때문에 클라우드 사업의 비전은 커져갈 것으로 기대되고 있다.

IaaS AWS, 구글 클라우드, MS 애저, IBM, 오라클
PaaS 아마존, MS, 구글 앱엔진, IBM 블루믹스, 레드헷, 멘딕스, 허로쿠, 사이보우즈 kintone, Cloud foundry
SaaS MS office 365, Salesforce, Adobe, Oracle, SAP, Google apps, Workday, Dropbox, Evernote

클라우드 사업의 가치를 높게 평가하는 이유는 인터넷 속도가 빨라지고 온디맨드 기반의 고객 중심 트렌드로 인해 클라우드에 데이터와 서비스, 어플리케이션을 설치해 제공하는 방식이 보편화되고 있기 때문이다. 또한, 인터넷 서비스 기업 뿐 아니라 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 기존 굴뚝 기업들이 전산 시스템을 구축하고 IT 자원을 운용함에 있어 클라우드를 이용할 경우 초기 투자 비용의 부담이 완화되어 수요가 꾸준히 증가하고 있다. 그리고, 이미 자리잡은 클라우드 기업들의 네트워크 효과와 기술 진입장벽 등으로 인하여 신규 업체의 진입이 어려워지면서 더욱 공격적인 투자를 하며 시장을 성장시키고 있어 클라우드 사업의 가치는 해마다 커지고 있다.

 클라우드 기업의 성장과 기회
전 세계 기업 시가 총액 1위부터 4위는 애플, MS, 아마존, 구글이다. 이 4가지 기업의 공통점은 모두 클라우드 사업을 하고 있다는 점이다. 특히 아마존의 경우 본업인 쇼핑몰보다 AWS라는 클라우드 사업이 전체 매출 2329억 달러의 11%인 257억 달러에 불과하지만 영업이익에 기여하는 비중은 무려 73%나 된다. 또한, MS와 구글의 성장에 있어서도 클라우드 사업이 실질적 기여를 하고 있다. 이들 기업의 매출 포트폴리오를 탄탄하게 해주고 미래 성장의 견인 역할을 하고 있다.

5G 등의 초고속 무선 인터넷 기술이 발전하고 컴퓨터, 태블릿, 스마트폰을 넘어 자동차와 각종 가전기기들이 인터넷에 연결되는 사물 인터넷 시대가 도래하면 클라우드의 역할은 더욱 강화될 것이다. 맥에서 클라우드에 연결해 윈도우 컴퓨터를 실행하고 사용할 수 있는 것은 물론 TV에서도 컴퓨터를 이용할 수 있게 된다. 냉장고에 탑재된 작은 디스플레이에서 클라우드에 연결해 내 스마트폰 화면을 볼 수도 있고, 세탁기에 탑재된 스피커를 통해서 클라우드의 인공지능에 연결해서 인터넷 서비스를 사용할 수 있게 될 것이다. 사무실에 컴퓨터를 두고 윈도우와 각종 소프트웨어를 설치하고 관리할 필요없이 모니터에서 바로 클라우드에 연결해서 가상의 컴퓨터를 이용할 수 있게 될 것이다. 이것이 클라우드가 보여줄 수 있는 미래의 청사진이다.

이처럼 클라우드 사업의 성장 기회가 높다보니 이와 관련한 기업에 투자하는 펀드도 주목받고 있다. 향후 클라우드는 마치 전기처럼 전자기기에는 기본적으로 필요로 하는 에너지 자원이 될 것이다. 전기가 끊기면 전자기기의 작동이 멈추듯이 클라우드와의 연결이 끊기면 기기가 제대로 동작하지 못하는 상태가 될 정도로 클라우드는 전기와 같은 존재가 되어갈 것이다.

Posted by oojoo
No Line Revolution2019.06.04 08:00

국내 간편결제 시장은 연간 100조원 규모로 성장했다. 국내 전체 상거래 시장 350조와 온라인 쇼핑 110조와 비교해 볼 때 모바일을 이용한 결제 비중이 상당하다는 것을 알 수 있다. 특히 최근 3년 사이에 200% 급성장하면서 기존의 컴퓨터에서의 공인인증서를 이용한 결제를 넘어 오프라인의 매장 결제까지 영역을 확대하고 있다. 무섭게 성장하는 간편결제로 인하여 금융 시장에 부는 혁신의 바람도 돌풍에서 태풍으로 커져가고 있다. 그렇다보니 금융의 기술 혁신을 일컫는 말인 핀테크(Fintech)를 순서를 바꿔 테크핀(Techfin)이라고 부르고 있기까지 하다.

간편결제 시장은 오프라인에서 비중이 높은 삼성페이와 신세계백화점과 이마트, 롯데백화점 등의 오프라인 유통업체가 운영하는 SSG페이, L.Pay 그리고 인터넷 서비스 업체가 운영하는  카카오페이, 네이버페이, 페이코 마지막으로 온라인 쇼핑몰이 제공하는 지마켓의 스마일페이, 11번가의 11페이, 배달의민족의 배민페이 등이 있다. 이 모든 간편결제가 다 잘될리는 만무하고 이중 몇개가 살아 남아 새로운 금융의 혁신을 만들어낼 것이다.

국내 간편결제 시장의 경쟁구도

어떤 기업이 살아 남을까?

유통업을 하는 기업들은 매장과 쇼핑몰을 찾은 소비자들 대상으로 자사 간편결제를 제공함으로써 사용자를 확보하는 것은 쉽다. 약 수 조원이 넘는 거래액을 갖춘 자사의 채널을 통해 간편결제 사용자를 확보함으로써 초기 사용자를 확보하고 외부 가맹점을 늘려 자연스럽게 결제 서비스의 이용빈도를 높일 수 있다라는 마케팅 측면에서는 강점을 가진다. 하지만, 이들 사용자가 다른 곳에서도 이들의 간편결제를 이용하도록 하는 것은 어렵다. 지마켓의 스마일페이를 CGV에서 이용하지 못하고, SSG 페이를 배달의민족에서 사용하지 않는다.

오히려 고객 접점을 갖춘 카카오톡에서 카카오페이를 제공하고 스마트폰에 결제 기능을 탑재해 삼성페이를 지원하고, 쇼핑 검색 서비스를 통해 확보한 쇼핑몰들을 가맹점으로 확보해 네이버 페이를 서비스하는 것이 더 강점이 있어 보인다. 단일 유통 채널보다는 다양한 가맹점에서 범용적으로 사용할 수 있는 결제가 시장을 장악하는데 더 유리하다. 그런 면에서 보면 카카오페이, 네이버페이, 삼성페이, 페이코 등이 경쟁 우위에 있다고 볼 수 있다.

하지만, 이들 모두가 승자가 될 수는 없다. 검색이나 메신저, SNS처럼 인터넷 서비스는 ‘winner take all’의 법칙이 적용되고 네트워크 이펙트는 1위 기업이 갈수록 더 많은 우위를 가지게 되므로 1~2개가 이 시장을 평정할 가능성이 높다. 아마도 그곳은 온라인을 넘어 오프라인 매장을 더 많이 확보한 기업이 될 것이다. 즉, 간편결제를 온라인과 더불어 오프라인에서도 이용할 수 있도록 저변을 확대한 서비스 기업이 승자가 될 것이다. 그런 면에서 보면 온라인에서 잘하는 곳과 오프라인에서 잘하는 곳이 치열한 경쟁을 펼치며 영역 확장을 꾀할 것이다. 그간 간편결제는 온라인에서의 전쟁이 치열했지만 앞으로는 오프라인으로의 진출이 가속화될 것이다. 카카오페이는 오프라인 매장 결제를 QR코드를 기반으로 확장하면서 2대 주주인 알리페이와의 공조를 공고히하고 있다. 국내 중국인들이 많이 찾는 알리페이 매장에 설치된 QR코드를 카카오페이로 연동시킴으로써 매장 확대 전략을 추진하고 있다. 네이버페이, 쿠팡의 큐페이 등은 오프라인 진출 채비를 갖출 것으로 예상되며, 오프라인 중심의 삼성페이, SSG 페이 등은 온라인 영역 확장을 꾀할 것이다. 온라인과 오프라인 양쪽을 잘 공략 중인 페이코는 규모 확대를 추진하고 있다. 이중 시장 주도권을 갖춘 한 곳이 점유율 50% 이상을 장악하고 나머지는 파편화된 시장을 가져갈 것으로 예상된다.

그렇다면 이들의 비즈니스 모델은 무엇일까?

SMS와 카카오톡의 수익모델이 다른 것처럼 이들 간편결제 서비스의 비즈니스 모델은 기존 금융의 돈 버는 모델과는 다를 것이다. 기존 결제의 수익모델은 수수료지만, 간편결제는 수수료 수익은 거의 원가에 근접할만큼 제로에 가깝다. 간편결제는 고객을 유인하기 위한 공짜 미끼 서비스로 돈을 벌기 위한 수단이 아니다. 메일, 카페, 블로그, 검색 등의 서비스를 포탈이 공짜로 제공하고 돈은 다른 곳에서 번 것과 같다. 간편결제는 각종 금융상품의 판매 중계를 통한 중계 수수료와 결제 데이터와 서비스 접점을 기반으로 한 트래픽을 이용해 기업에 마케팅 솔루션과 광고를 제공해갈 것이다.

전 세계의 광고 시장 규모는 600조이며 한국은 약 12조이다. 국내 광고 시장에서 디지털이 차지하는 비중은 34%에 육박한다. 웹의 배너 광고에서 검색광고로 이어 카카오톡의 메신저 광고와 페이스북의 뉴스피드 광고처럼 간편결제는 또 다른 디지털 광고로 차별화를 꾀할 것이다. 특히 기존 광고와 가장 큰 차이점은 사용자들의 관심사가 아닌 구매 내역과 구매액 더 나아가 온라인을 넘어 오프라인의 소비 내역을 기반으로 정교한 타겟팅을 할 수 있다는 점이다. 알리페이의 광고 역시 오프라인 매장 대상으로 최적화되어 있는데 그것은 오프라인 결제 데이터와 매장 결제 시에 소비자가 보는 채널(App)이 있었기에 가능하다.

실제 간편결제 서비스들은 단순하게 결제 기능만 제공되지 않는다. 멤버십 관리, 청구서 확인, 영수증과 가계부, 송금과 더치페이 등을 넘어 금융상품 검색과 보험상품 추천, P2P 대출과 해외주식투자까지도 가능하다. 앞으로는 알리페이처럼 오프라인의 매장에서의 소비와 관련된 다양한 쇼핑, 마케팅 솔루션을 제공하면서 금융의 포탈 서비스로 확장해갈 것이다. 거기에서 비즈니스 모델은 더욱 다변화되고 확장될 것이다.

간편결제 시장에서 주목해야 할 점은 글로벌 송금과 환전, 해외에서의 결제에 있어서도 혁신이 진행될 것이라는 점이다. 이미 중국인들은 한국과 일본, 미국 등 전세계를 여행 중에 신용카드나 현금이 아닌 알리페이를 이용해 스마트폰으로 결제를 하고 있다. 한국인들도 굳이 중국 등 해외 여행 시에 환전하지 않고 신용카드를 이용하지 않고도 간편결제를 이용해서 모바일로 결제를 할 수 있게 될 것이다. 이 과정에서 각 국가의 간편결제 서비스와 전략적 제휴가 있을 것이고 이러한 과정에서 자연스럽게 기술 기반으로 글로벌 금융에 있어서의 변화가 가속화될 것이다. 우리 금융사 그리고 금융 관련 기업들 더 나아가 결제나 오프라인 광고, 마케팅 기업들은 이러한 시장의 변화를 어떻게 이해하고 해석하고 있는가? 이에 대한 인식조차 하지 못하고 있으면 심각한 위기를 겪게 될 것이다.

Posted by oojoo
No Line Revolution2019.06.03 07:30

알리바바에 대해 다룬 책들은 많은데 상대적으로 페이스북을 이야기한 책은 적은 와중에 "비커밍 페이스북"을 보게 되었는데, 저자가 페이스북에 오랜 재직을 하며 보고 들은 내용을 기반으로 해서 그런지 상당히 자세하게 페이스북의 성장을 서술하고 있다.

비커밍 페이스북

http://www.yes24.com/Product/goods/61959846

책에서 언급된 페이스북의 글로벌 성장 전략에 대해 정리해본다.

페이스북의 글로벌 전략을 상당히 치밀하면서 장기적이다. 이미 미국, 캐나다, 유럽에서는 성공적으로 안착했지만, 중국과 일본, 인도는 그렇지 못하다. 페이스북은 이들 세 국가에 어떤 전략으로 접근하고 있을까. 중국은 페이스북 서비스가 차단되어 사업 자체가 어렵고, 일본은 수익성이 높은 광고 시장에서 큰 몫을 차지하기 어려운 경쟁 상황이고, 인도는 인구의 30%만이 인터넷을 사용하고 있어 실사용자 규모가 적다는 한계를 가지고 있다.

중국의 광고 시장은 2018 70조 규모에 이를만큼 크며 미국과 달리 디지털 광고의 점유율이 50%에 육박할 것으로 전망되고 있다. 하지만, 중국에서 페이스북은 중국 정부의 검열과 지역적 경쟁이라는 걸림돌로 인해 제대로 서비스를 제공하지 조차 못하다. 그뿐 아니라 중국에는 이미 잘 자리잡은 위챗, 웨이보, 런런 등과 같은 서비스들이 이미 존재한다. 중국에서 이미 자리잡은 이들 서비스와 페이스북이 공정하게 경쟁할 수도 없기에 중국에서의 페이스북은 시장 잠재력은 높지만 만만치는 않다.

페이스북은 중국인들의 감성에 다가가며 페이스북에 대한 우호 분위기를 만들려 노력하고 있다. 저커버그는 중국의 사위라는 호칭을 선사받을만큼 중국에 공을 많이 들이고 있다. 중국의 주요 거물들과 종종 만나고 중국어 구사능력이 뛰어나 칭화대 강연이나 중국 CCTV 인터뷰를 중국어로 소화하고 딸에게 중국식 이름을 붙이고, 중국계 베트남인 부모님을 가진 부인이 있다라는 것들이 중국내 여론을 호의적으로 만들고 있다. 물론 중국에서 사업을 하기 위한 현지 기업과의 협력관계, 부동산 현지투자, 인프라 준비 등도 탄탄히 준비 중이다. 차이나텔레콤과 통신인프라 구축과 데이터센터 설립 등과 관련된 협력을 맺으며 페이스북이 개발해온 오픈컴퓨팅프로젝트, 통신인프라프로젝트등의 기술을 제공해 중국 내 통신 인프라를 보다 효율적으로 구축할 수 있는 기반을 갖추어 나가고 있다.

반면 일본은 중국 인구 대비1/10에도 못 미치지만 전체 광고 시장은 미국과 중국에 이어 3번째로 큰 사업성이 좋은 나라이다. 일본의 광고 시장 규모는 2018년 기준으로 약 43조 가량으로 1인당 광고지출이 중국의 6, 인도의 35배이다. 그만큼 일본의 페이스북 가입자는 다른 국가 대비 무척 비즈니스적 수익성이 좋다는 뜻이다. 그런 일본의 페이스북 이용자는 2500만명, 인스타그램은 800만명으로 일본의 인터넷 이용률 91% 비중에서 볼 때 초라한 성적이다. 일본의 경쟁자는 일본내 서비스가 아닌 유투브, 라인, 트위터와 같은 글로벌 서비스들이다. 이 시장을 두고 페이스북은 몇 년 동안 일본 시장에 공들여왔고 특히 TV광고를 통해 홍보에 투자해왔다특히 페이스북이 인수한 인스타그램은 사진과 디자인 중심의 감성적인 일본 문화에 어울려 일본에서 집중적인 마케팅을 통해 성장해가고 있다.

인도는 광고시장이 2018 11조에 불과하고 인구 125천만명 중 인터넷 보급률은 30%에 그쳐 일본과는 전혀 다른 시장 특성을 가지고 있다. 인도는 페이스북 이용자수가 세계에서 2번째로 많은 13600만명으로 인도 인터넷 이용자수가 늘어가면서 자연스럽게 성장할 수 있는 상대적으로 중국이나 일본과는 형편이 낫다고 볼 수 있다. , 인도의 인터넷 이용자수를 확대하기 위한 통신 인프라의 보급과 같은 전략이 필요하다. 이를 위해 페이스북이 실험 중인 드론이나 위성을 이용한 무선 통신 인프라 기술은 인도에 진출하는데 큰 힘이 되고 있다.

페이스북은 그간 구글 못지 않게 글로벌 시장 개척에 성공했지만, 2차 숙제가 바로 이들 국가에 진출하는 것이다. 중국, 인도, 일본과 같은 새로운 지역은 기존처럼 서비스의 경쟁력이나 포트폴리오로 공략할 수 있는 것이 아니다. 서비스 본질을 넘어 국가의 정책, 문화적 특성, 통신 인프라를 고려한 장기적 관점의 전략이 필요하다. 이를 위한 페이스북의 장기 전략도 기존과는 다른 양상으로 펼쳐지고 있다.

2025년이면 세계 인터넷 인구는 81억명으로 추정되며, 인터넷 인구는 약 50억명으로 증가할 것이다. 만일 이 사용자 중 60%를 페이스북이 확보한다면 페이스북은 매달 30억명의 사람들과 1억개가 넘는 기업들이 이용하는 거대한 글로벌 플랫폼이 될 것이다. 현재 지구촌 인터넷 이용자는 34억명 이중 페이스북 월간 이용자수는 16억명 정도로  50% 가량이다. 전 세계 인터넷 이용자 중 아직 페이스북을 이용하지 않는 이용자를 확보하는 노력이 필요하며, 그 대상은 중국과 인도, 사하라 사막 이남 지역인 케냐와 나이지리아, 남아프리카 공화국이다. 그 외에 일본과 독일, 러시아가 있다. 이들 국가 대상의 공략을 위해 지역별로 대응하고 있다.

사실 현재의 인터넷 사용자보다 더 신경써야 할 것은 아직 인터넷 이용을 하지 않는 잠재 고객들이다. 전 세계 인구 73억 중 인터넷 이용하는 비율은 46%이. , 아직 인터넷 이용 경험조차 없는 잠재 고객들이 페이스북의 차기 신규 고객이라는 것이다. 인도, 파키스탄, 방글라데시, 필리핀, 베트남 등이 앞으로 인터넷 이용자수가 늘어날 여력이 큰 곳이며 아프리카 사하라 사남 이남의 50개 개까운 나라도 아직 인터넷 이용률이 30%가 채 되지 않는다. 페이스북은 이들의 인터넷 사용률을 높이기 위해 엘론 머스크의 스페이스X와 협력해 이들 국가 대상의 광대역 통신위성을 쏘아 올리는 노력도 하고 있다. 인터넷 서비스 업체가 인터넷 신규 사용자수를 확보하기 위해 아예 통신 위성까지 쏘아 올리는 노력을 하는 것은 그만큼 전 세계의 아직 인터넷에 연결되지 않은 잠재 고객을 확보하기 위한 담대한 전략으로 해석할 수 있다.

그리고 페이스북의 글로벌 전략에 있어 주의깊게 봐야할 것은 기술적 관점의 해석이다. 페이스북을 전 세계의 사용자들이 쉽게 사용하도록 하기 위해서는 국가간 커다란 장벽인 언어의 장애를 극복하는 것이다. 이를 위해 페이스북은 사이트의 단어들과 문장들을 30만개의 구성요소로 쪼개고 각 국가별 현지 이용자들의 참여로 현지화했다. 반면 마이스페이스는 유망한 나라마다 10여명으로 구성된 팀을 배치해서 사이트를 번역하고 전문적 번역서비스를 활용했다. 페이스북은 영문 페이스북 플랫폼 맨 위에 각 국가별 애플리케이션을 구축해서 현지인들이 번역을 하게 하고, 그 번역된 내용을 국가별 표적집단들의 투표를 받아 검증하는 방식으로 불과 2주만에 스페인에서 최초 번역을 런칭할 수 있었다

이후 2008년 중반까지 16개 언어가 번역되고 이와 같은 글로벌 확장 전략은 페이스북의 이용자수를 1억만명 이상으로 만든 중요한 동력이 되었다. 특히 2010년 이후 전 세계적으로 모바일 서비스의 보급 확대와 함께 페이스북도 모바일 서비스 고도화에 주력한 것이 페이스북의 글로벌 성장에 큰 도움이 되었다. 페이스북은 모바일 최적화 웹사이트는 2007년에 제공하고 iOS, 블랙베리, 윈도우 모바일, 노키아 심비안 그리고 2009 9월 안그로이드를 위한 페이스북 모바일앱을 개발하면서 모바일에 최적화된 서비스를 만드는데 주력했다. 심지어 모바일에서 연결하기에 최적화된 텍스트 버전의 페이스북을 만들어 45개국 50개 통신 사업자의 통신망에서 별도의 통신 요금이 들지 않는 간소한 버전의 페이스북을 2010년에 런칭하기도 했다. 더 나아가 2011 3월에 스냅투라는 이스라엘 기업을 인수하며 스마트폰이 아닌 피쳐폰에서 페이스북을 사용할 수 있는 방법을 개발하도록 함으로써 전 세계 사용자들이 좀 더 쉽게 모바일에서 페이스북을 연결할 수 있도록 해주었다. 이같은 노력 덕분에 페이스북 이용자의 90%가 모바일에서 접속할 수 있는 성과를 만들어냈다.

즉, 페이스북의 글로벌 전략은 현지 특성에 맞는 대응과 언어와 모바일 관련한 탄탄한 기술적 준비 그리고 잠재 고객 확보를 위해 통신 인프라까지 투자할만큼 담대한 행보에서 찾을 수 있다.

Posted by oojoo
스마트워크2019.05.29 08:00

해외의 에듀테크 기업들

 트레바리, Publy, 오디오클립, 윌라, 폴인, 알지넷 등의 다양한 포맷과 내용, 방식으로 교육 분야에서 새로운 사용자 경험을 제시하는 스타트업들이 늘어가고 있다. 또한, 유투브(세바시, TED)와 인스타그램(책식주의)을 활용해 독창적인 방식으로 콘텐츠를 구성하고 전달하면서 지식을 전달하는 방식이 다양해지고 있다.

한마디로 정해진 장소에 모여 강사의 강연을 듣는 형태로 진행되던 push형 교육과 필요한 정보를 찾아서 학습을 하며 배우는 pull형 지식 사이의 경계가 허물어지며 통합되고 있다.

"① 프로그램을 탐색, 참여하는 과정 → ② 콘텐츠의 포맷 → ③ 지식을 전달하는 형식 → ④ 교육생과 강사의 커뮤니케이션 형태 → ⑤ 교육 후 성과를 측정하고 활용하는 방식 → ⑥ 교육 기획과 구성”의 전 과정에 있어서 새로운 고객 경험들이 Edu Tech 기업들과 다양한 솔루션들로 바뀌고 있다.

사실 가장 효과적인 교육은 “절실한 필요에 의해 동기부여가 된 시점에" Right Contents를 제시하는 것이다. 그런만큼 이같은 교육 니즈를 가진 개인들에게 최적의 콘텐츠와 지식을 다양한 전문가들이 제공하고, 서로 소통하며 더 큰 지혜로 발전해가는 과정을 도와주는 교육 서비스들이 늘어가고 있다.

달라지고 있는 교육의 미래상

이렇게 변화되어 가는 B2C 교육/지식 플랫폼의 변화에 기업 교육은 어떻게 대응하고 있는지 돌아볼 때다.

Posted by oojoo
No Line Revolution2019.05.27 08:00

스마트폰이나 컴퓨터에서 음악을 들으려면 멜론, Flo, 유투브에 연결해서 듣고 싶은 것을 선택하면 그만이다. TV 방송이나 영화도 pooq, 넷플릭스에 연결해서 보고 싶은 것을 선택하면 바로 볼 수 있다. 굳이 컴퓨터에 다운로드할 필요도 없고 콘텐츠마다 따로 결제할 필요도 없다. 물이 필요하면 수도 꼭지를 틀면 바로 콸콸 물이 쏟아지듯이 필요할 때 연결하면 그 즉시 볼 수 있다. 클라우드에 콘텐츠가 저장되고, 스트리밍으로 필요한 콘텐츠를 그때그때 전송해주기 때문에 가능해진 편리함이다.

그런데, 이제 구글의 스타디아라는 게임 클라우드 서비스 덕분에 게임 조차도 스트리밍으로 즐길 수 있게 되었다. 게임을 하기 위해 더 좋은 성능의 CPU와 그래픽카드로 컴퓨터 성능을 업그레이드하지 않아도, 콘솔 게임기를 구입하지 않아도 스타디아에 연결해서 필요한 게임을 선택하고 바로 게임을 시작할 수 있다. 별도의 소프트웨어를 설치할 필요도 없고 하드웨어도 필요하지 않다. 게임은 구글의 클라우드에 설치되어서 실행되고 크롬 브라우저를 이용해서 게임 화면을 보면서 게임을 즐길 수 있다. 물론 컴퓨터가 아닌 크롬 브라우저가 설치된 태블릿이나 TV, 스마트폰 어떤 디바이스에서든 스타디아의 게임을 실행하고 사용할 수 있다.

이미 nVidia가 지포스 나우라고 서비스하던 클라우드 게임 시장이 구글의 참여와 함께 본격화되고 있다. MS, 아마존, 넷플릭스도 클라우드 게임을 준비하고 있다. 이렇게 스트리밍 방식으로 게임을 제공하면 별도의 게임 sw의 설치가 필요없고 고사양의 컴퓨터 하드웨어가 필요하지 않다보니 보다 많은 게임 사용자들을 유인할 수 있다. 또한, 유투브와 트위에서 게임 방송을 보다가 바로 게임으로 진입할 수 있어서 게임으로 인입되는 사용자의 규모도 더욱 커질 수 있다. 기기를 가리지 않고 게임 사용이 가능하다보니 더 많은 기기에서 더 많은 시간을 게임 화면에 몰입시키는 것도 가능하다.

음악, 영상에 이어 게임까지 스트리밍으로 제공하고 있다. 또한, 오피스 프로그램도 스트리밍으로 제공되고 있다.

스트리밍 서비스의 확대

MS오피스는 오피스 365 온라인 버전을 제공하고 있어 PC에 오피스 프로그램을 설치하지 않고 브라우저에서 웹에 연결해서 문서 작성과 뷰어가 가능하다. 파일은 MS one drive에 저장되어 PC의 자원을 이용하지 않고 온라인에서 오피스 프로그램을 사용하는 것이다. 구글독스 역시 마찬가지다. 구글 드라이브에 파일을 저장하고 웹브라우저에서 워드, 스프레드시트, 파워포인트 파일을 열어보고 편집할 수 있다. 클라우드에 설치된 오피스 프로그램을 원격으로 연결해서 사용하는 것이나 다름없다. 즉, 오피스 소프트웨어와 문서 파일 조차도 스트리밍으로 사용할 수 있는 것이다. 이렇게 스트리밍으로 서비스를 사용하게 되면 얻게 되는 기능상 편리한 점은 공동 문서 편집과 늘 최신 버전의 파일로 공동 작업을 하기에 좋다는 것이다. 로컬 컴퓨터에서 소프트웨어를 구동하고 파일을 저장하던 것과 비교해서 스트리밍 오피스 서비스가 주는 강점이다.

스트리밍으로 서비스가 제공될 때 얻게 되는 장점은 명확하다. 로컬 디바이스의 자원을 덜 사용하고 기기의 제약없이 one source multi use가 가능하다는 무한 접근성을 얻게 된다. 또한, 부수적으로 온라인의 강점인 타인과의 소통, 공유가 자유롭고 편리하다는 것도 얻을 수 있는 가치이다. 기업 입장에서는 보다 많은 사용자를 확보할 수 있고 개별 기기의 호환성과 이상 증상에 대한 고객지원을 최소화할 수 있다는 효율성을 얻게 된다. 더 나아가 매월 구독료 방식으로 고객에게 지속적인 요금을 부과할 수 있어 지속적인 수익모델을 가져갈 수 있다는 장점도 가진다.

그렇다면, 앞으로 또 어떤 영역이 스트리밍화될까? 굳이 소유하지 않고 필요할 때에 연결해서 사용할 수 있는 그런 서비스가 무엇이 있을까. 

상상만 해보면 그 무엇이든 대상이 될 수 있다. 보관해두며 사용하지 않고 필요할 때 꺼내어 사용할 수 있는 대상이 될 수 있는 것이라면 무엇이든 가능할 것이다. 쌀, 면도기, 기저기 등의 생필품부터 시작해서 상추, 고추 등의 채소에 이르기까지 과하게 소유하지 않고 필요한만큼만 꺼내어 사용할 수 있는 것이 효율적이라면 그런 서비스가 앞으로 새로운 비즈니스의 기회와 가능성이 높은 영역이다.

내비게이션이 스트리밍으로 제공된다면 어떨까. 굳이 내비게이션 단말기를 구매할 필요도 없고, Tmap처럼 모든 지도 데이터를 스마트폰에 내려받지 않아도 디스플레이만 있으면 그 스크린에서 클라우드의 내비게이션에 연결해서 내가 있는 위치와 목적지까지의 경로만 그때그때 스트리밍으로 내려받아서 경로 정보를 보여주면 될 것이다. 소프트웨어의 업데이트조차 필요가 없을 것이다. 새로 바뀐 교통신호와 도로 정보는 클라우드에서 업데이트하면 되므로 개별 디바이스에서 해야 할 일은 없다. 그렇게 하드웨어의 기능이 스트리밍화되면 하드웨어 시장은 사라지게 된다. MP3P, PMP 그리고 팩스도 그렇게 클라우드로 들어가면서 스트리밍 서비스화되었다. 팩스없이도 클라우드의 팩스로 팩스를 수신하고 송신할 수 있으며, 수신한 문서도 브라우저에서 필요로 하는 것을 선별, 탐색해서 인쇄해서 사용할 수 있다.

특정 영역이 성공적으로 스트리밍화되기 위해서는 어떤 요소들이 중요한 역할을 수행할까?

음악 CD를 소유할 때와 연결해서 멜론에서 들을 때의 차이는 무얼까. 비디오 테이프를 대여해서 영화를 볼 때와 넷플릭스에서 볼 때 무엇이 다른가?

좋아할만한 음악이나 영화를 추천해주고 그간 듣고 보았던 내역에 대한 히스토리를 정리해주고, 사용 중이던 컴퓨터를 교체하거나 스마트폰을 잃어버리고 새로 교체하더라도 기존에 사용하던 것 그대로 이용할 수 있다. 또한, 클라우드에 연결하면 바로 사용 가능하니 보관할 필요가 없고 어떤 기기에서나 접근할 수 있다는 장점을 가진다. 바로 이같은 가치가 스트리밍으로 얻게 되는 새로운 경험이다. 어떤 사업을 스트리밍화하는데 있어 이같은 부가가치 창출이 가능해야 사용자가 기존의 습관을 버리고 새로운 경험에 적극 나설 것이다.

이렇게 스트리밍화 되면 비즈니스 모델과 밸류체인이 바뀌게 된다. 게임의 스트리밍화는 콘솔 디바이스와 게임 타이틀의 판매, PC방 그리고 게임 퍼블리셔의 변화를 야기한다. 별도의 설치 절차나 투자없이도 사용자가 게임에 즉시 연결될 수 있으므로 게임 참여자의 모수는 더 커지며 규모가 확대될 수 있게 된다. 수익모델 역시 게임 타이틀의 판매나 가입비 개념이 아닌 구독료 개념으로 월 일정료로 요금을 지불하고 지속 사용하는 형태로 바뀔 수 있다. 이렇게 스트리밍 비즈니스는 기존과 다른 사업 혁신을 야기한다.

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No Line Revolution2019.04.01 08:00
방송업에 유투브, 유통업에 쿠팡, 자동차 산업의 테슬라, 금융업의 카카오뱅크. 이들 기업의 공통점은 인터넷, 모바일, 빅데이터, 인공지능 등의 디지털 기술을 활용해 산업 혁신을 추진하는 기업들이다. 전통적인 산업 분야에 IT로 중무장한 ICT 기업의 진출로 기존 기업들의 위기가 심화되고 있다. 이제 디지털을 사업 혁신에 도입하려는 디지털 트랜스포메이션의 노력은 선택이 아닌 필수가 되고 있다.

 ☞ 디지털 트랜스포메이션은 무엇이고 왜 하는가?

ICT 기술을 활용해 BM의 혁신을 꾀하는 과정을 가리켜 디지털 트랜스포메이션(DT)라고 부른다. 10여년 전만 해도 디지털 기술 기반으로 사업 혁신를 추진하는 기업은 ICT 분야의 회사들이 일반적이었다. 네이버, 다음, 지마켓, 앤씨소프트 해외에는 아마존, 구글, 페이스북 등이 디지털 트랜스포메이션으로 인터넷 사업 분야에서 변화를 주도해왔다. 하지만, 스마트폰 시대의 개막과 함께 디지털 기술 기반으로 교통, 금융, 제조, 자동차 등의 전통 산업에도 디지털 바람이 불어오고 있다. 이 영역에서 기술 기반으로 혁신하는 IT 기업과 스타트업들이 늘어가면서 해당 분야에서 오랜 사업을 해온 기존 기업들은 위기에 직면해있다.

테슬라는 자동차의 에너지원을 화석 에너지에서 전기 에너지로 바꾸고 자동차를 인터넷에 연결해 새로운 사용자 경험을 제시하며 전통적인 자동차 산업의 차량 회사에 위기를 가져다주고 있다. 자율주행을 위한 인공지능 기술에 대한 투자와 자동차를 스마트폰과 연결하고, 차량 내 디스플레이에 다양한 인터넷 서비스를 제공하면서 차량을 보다 편리하고 재미있게 이용할 수 있는 사용자 경험을 제공하고 있다. 또한, 전기차의 에너지를 충전할 수 있는 충전소와 집에서 태양열을 이용해 전기를 생산하고 차량 충전에 활용하며, 잉여 전력을 거래하는 에너지 산업에 혁신을 꾀하고 있다. 이렇게 산업간 경계를 넘나들면서 비즈니스 혁신이 이루어지는 트렌드를 4차 산업혁명이라고 부르며, 이같은 변화를 만들어내는 기업의 혁신 방안을 DT라 부를 수 있다.

배달의 민족은 배달앱을 이용해 기존의 상가수첩, 전단지 마케팅 시장에 혁신을 만들고, 카카오뱅크와 네이버 페이 등은 금융업에 혁신을, 카카오 T는 교통업에 변화를 만들고 있다. 이들 기업이 혁신하는 과정에 디지털 기술은 중요한 역할을 수행하고 있으며, 이들의 사업 혁신은 기존 전통 기업의 생존에 위협을 주고 있다. 모바일, AI, 빅데이터, 클라우드, 사물 인터넷, 5G, 블록체인 등의 디지털 기술을 이용해 사업 혁신을 추진하는 것을 가리켜 디지털 트랜스포메이션이라고 한다. DT는 기존 기업의 입장에서 생존을 위해 피할 수 없는 운명이 되고 있다. DT는 기존 사업의 비효율을 제거하고, 새로운 비즈니스 모델의 혁신을 꾀할 수 있도록 해주며, 근본적으로 회사의 사업 비전과 업의 도메인을 바꿀 수 있는 기회를 제공하기도 한다.


 ☞ 어떤 분야와 업무에 DT가 어울리는가?

DT는 모든 산업과 전 영역의 업무에 적용이 가능하다. 제조업의 경우 공장의 생산 과정에 센서 인터넷 기술과 빅데이터, AI를 활용해서 원가를 절감하고 사고를 예방하며 수율을 높일 수 있으며 이를 스마트 팩토리라고 부른다. 농업 등에서도 드론과 자율 주행 트랙터 등을 활용해 생산성을 향상시킬 수 있고, 의료업에서는 5G를 이용한 로봇 기술로 원격진료, 환자의 치료 Data를 머신러닝, 딥러닝 기술과 접목해 AI를 고도화함으로써 의사가 정확한 진단을 하는데 도움을 받을 수도 있다.

또한, DT를 통해 양적, 질적으로 향상된 고객 데이터의 확보를 통해 신상품 기획에 활용할 수 있으며 상품 개발에 있어서 프로토타이핑을 설계하고 테스트하는데 3D 프린팅 등의 기술이 이용될 수도 있다. 물론 제품 생산 업무에 있어서도 디지털 트윈 등의 기술을 이용해 에러율을 최소화하고 생산 수율을 높일 수 있다. DMP 등의 디지털 마케팅 플랫폼 기술을 이용하면 보다 정교한 마케팅을 하는데 도움이 되기도 한다. DT를 활용해 얻고자 하는 목적에 따라 다양한 업무에 디지털 기술을 활용할 수 있다. 회사 내의 정보 공유와 소통, 협업 등에 있어서 각종 디지털 업무 협업툴을 이용하는 것 또한 전체적인 업무 생산성을 높이는 방법이기 때문에 직접적으로 비즈니스 모델의 혁신에 도움을 주는 것은 아니지만 DT의 과정이라 말할 수 있다.


 ☞ 우리 기업에 어떤 변화의 바람을 가져다 줄 것인가?

PC, 휴대폰, TV가 인터넷에 연결되듯이 세탁기, 로봇청소기와 같은 가전기기가 인터넷에 연결되고 건물 내의 창문, 벽, 각종 공조시설에 센서가 부착되는 것을 가리켜 사물 인터넷, 센서 인터넷이라 부른다. 이렇게 인터넷에 연결된 사물에서 수집된 데이터는 클라우드에 축적되고 이 데이터를 활용해 더 나은 상품을 만들고 사용자에게 보다 편리한 경험을 제시할 수 있는 서비스를 제공하는 것이 기본적인 제조에서의 DT가 구현되는 비전이다.

하지만, 이렇게 제품 자체가 디지털화되는 것 뿐 아니라 우리가 만드는 각종 제품들에 대한 마케팅, 생산관리, 상품기획, 상품개발 등의 업무를 효율화하고 개선하는데 디지털 기술이 활용될 수도 있다. 이러한 과정 역시 DT의 일환이다. 제품 자체가 디지털라이제이션되는 것만이 DT가 아니라 기존 제품을 그대로 유지하더라도 이 제품을 기획, 개발, 생산, 마케팅하는 과정에서 디지털 기술을 활용함으로써 가치를 창출하는 것 역시 DT이다.

DT는 기업의 생산성을 향상시키고 비용을 절감시킬 뿐 아니라 궁극적으로 회사가 BM을 혁신하고, 신규 사업을 개척하며, 산업의 도메인을 갈아탈 수 있는 커다란 변화를 만드는 원동력이 된다. 더 큰 것은 고객에게 새로운 경험을 제시할 수 있는 기회를 만드는데 훌륭한 솔루션이 될 수 있다는 점이다. DT가 가져다 올 변화의 바람을 만드는 것은 DT라는 도구를 잘 활용하는 우리들의 몫이다. 이를 위해서는 우리가 해결하고자 하는 문제에 대한 정의와 이를 해결하는데 필요로 하는 기술에 대한 이해가 필수적이다.


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스마트워크2019.04.01 08:00
Agile 조직은 민첩하게 사업을 운영하는 조직체계를 뜻하는 것으로 주로 프로그래밍을 하는 개발 업무에 적용하던 방식이다. 주로 이같은 조직체계는 빠른 업무 추진력을 필요로 하는 스타트업과 기술 혁신이 사업의 중요한 성공요소인 인터넷 기업에서 적용되어오고 있다. 그런데 최근들어 애자일 조직 체계가 굴뚝 산업인 금융, 제조, 에너지 등의 분야와 덩치큰 대기업들에도 스며들고 있다. 과연 애자일 조직은 사업 혁신의 만병통치약일까? 왜 애자일 조직에 대한 관심이 급증하고 있는 것일까?

21세기에 접어들면서 기술의 발전은 고속화되면서 우리 일상과 사회 그리고 산업을 크게 변화시키고 있다. 20년간 벌어진 일들을 보자. 컴퓨터와 인터넷으로 전 세계의 뉴스와 정보를 신문이나 잡지, TV가 아닌 포탈 검색과 카페, 블로그를 통해 만날 수 있게 되었다. 그 변화가 자리 잡기도 전에 스마트폰이 10년 전 등장하며 사진과 영상으로 세상의 정보가 모이고 공유되고 있다. 유투브가 검색을 대체하고 있으며 틱톡과 인스타그램으로 전 세계 사람들과 핫 이슈를 나누고 있다. 심지어 스마트폰의 택시앱이 택시 산업을 뒤흔들면서 사회의 뜨거운 감자가 되었다. 이 변화가 모두 20년간 기술로 인해 만들어졌다.

이 변화는 산업 전반의 혁신을 가져왔고 기존의 밸류체인을 깨뜨려 이 변화의 물결을 타지 못하는 기업은 도태되고 있다. 그렇다보니 지킬 것이 많은 기존 기업들은 생존을 위한 변화에 동참하고 있다. 변화는 어떻게 만들어질까? 전략? 비즈니스 모델? 신상품? 마케팅? 운영 효율화?

비즈니스의 모든 변화는 사람이 만들어낸다. 기업에서 사람은 조직으로 뭉치며 조직 구도에 따라 사람들의 성과는 큰 차이를 보인다. 시장 변화와 경쟁자의 움직임을 빠르게 캐치해서 기민하게 대응할 수 있는 조직체계가 급변하는 기술의 시대에 사람들의 지혜를 모아 민첩하게 실행할 수 있도록 해준다. 그런 조직으로서 기술 중심의 사업 분야에서 보편적으로 적용하고 있는 애자일 조직이 주목받는 것이다.

(하나의 팀에서 모든 업무를 자기완결적으로 해결할 수 있도록 구성)


애자일 조직이 뭐길래 시장의 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 체계를 만들어줄까. 애자일 조직은 직무 중심으로 부서를 구분하지 않고 과제 중심으로 자기완결형의 일처리를 할 수 있는 단일팀이 모여 있는 구조이다. 기획, 개발, 마케팅, 운영 등의 여러 직무 담당자들이 한데 모여 있거나 단일 직무인 개발자들이 모여 있더라도 특정 과제를 해당팀에서 자체적으로 수행할 수 있도록 함으로써 업무 집중도를 높이고 같은 생각으로 빠른 일처리가 가능하다.

중요한 것은 이렇게 구성된 팀이 자체적인 의사결정을 하며 과제를 수행할 수 있는 권한위임을 해줘야 한다는 점이다. 시장 조사를 해서 전략을 수립하고, 보고서를 상사에게 승인받고 예산과 인력을 할당받아 업무를 추진하는 기존 방식처럼 해서는 속도가 나지 않는다. 이미 팀 내에서 시장과 고객을 완벽하게 이해하고 있어 굳이 시장 조사를 할 이유가 없고 자체적인 의사결정을 할 수 있어 보고를 할 필요가 없다. 예산과 인력 역시 이미 해당 팀 내에서 처리할 수 있는 권한이 있어 승인받는 과정에서 발생하는 커뮤니케이션이 생략된다.

이러한 조직 구성은 직무 중심의 하이라키로 구성된 기존 기업에 적용하기가 쉽지 않다. 일부 프로젝트에 시도해볼 수는 있지만 전사 조직에 적용하기도 어렵고 그렇게 적용한다고 해서 빠른 성과를 내며 잘 작동하기도 쉽지 않다. 조직을 이렇게 구성했다고 해서 그 안에 속한 구성원들이 자율적으로 일처리를 하는 것은 아니기 때문이다. 그간의 기업 문화에 젖어 있던 사람들이 새로운 조직체계에서 자기 주도적으로 책임과 권한을 설정하며 시장의 눈높이에 맞는 고객 중심의 의사결정을 하며 업무 처리를 해내기란 과거의 습관이 발목을 잡기 때문이다.

그러므로 애자일 조직체계를 갑작스럽게 모든 업무 분야에 적용해서 단기적 성과를 거두려고 해서는 안된다. 신규 혁신 사업이나 단기적으로 명확한 목표 기반하에 단일된 과제 수행을 할 수 있는 업무에 한해서 적용해가며 어떤 문제가 있고 이를 극복하는 경험 속에서 새로운 변화관리 방안을 찾아야 한다. 그러므로 이 과정에서 실패해도 용납할 수 있을만큼의 작은 일이어야 한다. 너무 큰 프로젝트를 이렇게 해서 실패의 위험 부담을 떠안게 되면 차후 유사한 도전을 시도조차 하지 않으려 할 수 있어 실패를 허용할 수 있는 범위 내의 과제들에 적용하며 성공과 실패를 경험해야 한다.

더 나아가 이러한 조직은 언제든 해체와 합체가 자유로울 수 있도록 유연하게 운영해야 한다. 애자일 조직으로 구성된 단일팀은 업무 성과에 따라 혹은 과업 수행이 완료된 이후에는 쉽게 해체해서 또 다른 과업에 투입될 수 있어야 한다. 즉, 아메바와 같이 자유롭게 모였다 흘어질 수 있어야 한다. 이러한 조직 구도가 되면 조직 이기주의에 빠지지 않고 일 자체에 집중해서 업무 중심의 일처리가 가능해진다.

또한, 프로젝트의 산출물을 수시로 확인하고 고객 중심, 시장 중심에서 검증하고 개선 방안을 도출해가야 애자일 조직체계의 강점을 제대로 발휘할 수 있다. 오랜 시간 개발을 해서 완성된 최종 버전을 시장에 출시하는 것이 아니라 과제를 잘게 잘라서 각각의 산출물들을 테스트하고 검증받을 수 있도록 프로세스를 나누어 이들 결과물의 반응을 보고 빠르게 개선해가는 방법이 애자일 조직의 성과를 극대화할 수 있는 방법이다. 애자일의 민첩함은 그냥 무작정 빠르게 만드는 것이 아니라 중간중간 시장의 반응을 보면서 그에 맞춰서 개선해가는 것에서 최적의 효율을 만든다.

놀랄만큼 빠르게 사업 혁신을 추진하는 IT 기업과 스타트업들은 이와 같은 방식으로 조직을 구성해 고객 중심으로 업무 처리를 해나간다. 그런 대표적인 기업들로 국내에서는 토스, 배달의민족, 카카오뱅크 등이 있으며 해외에서는 구글, 스포티파이, 넷플릭스, 알리바바, 샤오미 등을 손꼽을 수 있다. 또한, 대기업 중에서도 이러한 조직 체계를 도입하고 있으며 대표적 기업으로 오렌지 라이프, 알리안츠생명, 현대카드, 중국의 가전기기 제조업체 하이얼, 일본의 전자기기 회사 교세라 등을 들 수 있다.

굴뚝 기업과 대기업에서도 애자일 조직이 귤이 회수를 건너 탱자가 되지 않으려면 무조건 이 체계를 도입할 것이 아니라 앞서 살펴본 유의점들을 참고해서 우리 조직에 맞는 체계로 다듬어야 한다.


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예스24

  1. 철학은 우리 삶 아니 우리의 사업에 어떤 시사점을 줄 수 있을까? “철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가”라는 책은 이 질문에 대한 답을 제시한다. 바로 “철학은 배울만한 가치가 있다”고 이야기한다.
  1. 우리가 회사에서 회의를 할 때, 왜 많은 구성원들이 자기 생각이 있음에도 불구하고 꿀먹은 벙어리마냥 침묵하는 것일까? 문화 때문이라고? 그렇다면 이 문제를 극복하고 자신의 의견을 적극적으로 게진하며 활발하게 회의가 이루어질 수 있도록 하는 방법은 없는 것일까?

  1. 영국의 정치 철학자이자 경제 사상가인 존 스튜어트 밀은 저서 [자유론]에서 건전한 사회를 실현하는 데 ‘반론의 자유’가 중요하다고 지적했다.

  2. “어떤 의견이 어떠한 반론에도 논박당하지 않았다는 이유로 옳다고 상정되는 경우와, 애초에 비판을 허용하지 않을 목적으로 미리 옳다고 상정되는 경우는 상당히 큰 차이가 있다. 자신의 의견에 반박하고 반증할 자유를 완전히 인정해 주는 것이야 말로 자신의 의견이 자신의 행동 지침으로서 옳다고 내세울 수 있는 절대적인 조건이다. 전지전능하지 못한 인간은 이것 외의 방법으로는 자신이 옳다고 내세울 수 있는 합리적인 보증을 얻을 수 없다”라고 서술했다.

  3. 시장 원리에 의해 가격이 결국 적절한 수준으로 수렴되듯 의견이나 언론도 다수의 반론과 반박을 헤쳐 나옴으로써 마침내 뛰어난 것만이 남는다는 사고관이다. 사실 이미 우리가 다 알고 있는 이같은 원리를 밀은 무려 150년 전에 확신하고 자유론에 기술한 것이다. 이같은 밀의 자유론은 애덤 스미스의 국부론에서 지적한 ‘보이지 않는 손’과도 일맥 상통한다. 국부론에서는 경제 분야에서의 과도한 통제를 거부하고 시장 원리에 의해 가격이 결국 적절한 수준으로 수렴된다고 했다. 밀은 이 이론을 정치와 언론, 사회 전분야로 확대 해석한 것이다. 한마디로 조직에서 의견 교환이 기탄없이 오가면 오갈수록 의사결정의 질은 높아지기 마련이다.

  4. 우리 회사가 가지고 있는 중요한 사업적 이슈에 대해 회의를 하고 의사결정을 하는 과정에 있어 이같은 관점은 중요한 시사점을 제시한다. 실제 심리학자 어빙 재니스 예일대 교수는 미국이 1961년 미국이 훈련시킨 1,400명의 쿠바 망명자들이 쿠바 정부를 전복하기 위해 쿠바 남부를 공격하다가 실패한 피그스만 침공사건, 1972년의 닉슨 대통령의 재선을 위한 정치 스캔들인 워터게이트 사건, 베트남 전쟁 등의 어리석은 결정을 한 다수 사례를 연구한 결과 아무리 뛰어난 엘리트들이 모여 의사결정을 하더라도 동질성이 높은 사람이 모이면 의사결정의 질이 현저히 저하된다고 연구 결과를 발표했다.

  5. 이러한 문제를 극복하는 효과적인 방법으로는 ‘막마의 대변인’을 이용해야 한다. 악마의 대변인이란 다수파를 향해 의도적으로 비판과 반론을 제기하는 사람을 뜻한다. 이 용어는 가톨릭 교회에서 사용하는 말로 모범적 신앙인과 성인을 심의할 때 일부러 후보자의 결점이나 미심쩍은 점을 지적하는 역할을 부여하는 사람을 일컫는 말이었다. 일부러 이와 같은 비판자를 둠으로써 다수가 잘못된 의사결정, 편견에 빠지는 것을 막고자 한 것이다.

  6. 임기 2년차를 맞이했던 존 F. 케네디 대통령은 1962년 10월16일 오전 9시에 법무부 장관으로 부터 소련이 쿠바에 핵미사일 기지를 건설 중이라는 사실을 보고받았다. 대응책을 검토하기 위해 다양한 분야의 인재를 소집해 국가안전보장회의 집행위원회를 결성하고 12일 동안 잠도 못자고 회의를 지속했다. 사태는 심각했고 시간도 무한정 유예할 수 없는 상황이었다. 쿠바의 기지에서 만일 핵 미사일 공격을 하면 미국인 8000만명을 죽음으로 몰아넣을 수 있을만큼 심각한 재앙이었다. 케네디 대통령은 현명한 의사결정을 위해 몇 가지 규칙을 만들었다. 첫 째 자신은 회의에 출석하지 않는다는 것이다. 경험을 가진 전문가들이 눈치보지 않고 소신 발언을 하며 논의를 할 수 있도록 영향력을 행사하지 않기 위함이었다. 둘째 통산의 행정조직 서열이나 절차를 잊고 토론을 하라고 했다. 즉, 각 참석자들이 자신이 맡은 부분의 대변자로서의 역할이 아닌 미국의 국익을 가장 먼저 생각하는 제너럴리스트로서 회의에 참석하라고 명했다. 사실 이같은 토론에서는 분야별 전문성을 가진 전문가들이 발언을 하면 해당 부분에 대해 전문적 지식을 갖추지 않은 사람들은 반론을 하지 않는 관료적 태도를 방지하고 적극적으로 다양한 반론과 이견이 활발하게 논의되기 위한 조치였던 것이다.

  7. 마지막으로 악마의 대변인을 두었다. 대통령의 동생이자 심복인 법무부 장관 로버트 케네디와 고문인 테드 소런슨에게 이 역할을 주어 회의 중 나온 제안들의 약점과 위험 요소를 찾아내 그 내용을 철저히 규명하라고 했다. 이같은 과정을 통해 위원회의 의사결정의 질을 더할 나위없이 끌어올릴 수 있었다. 논의 시작 초기만 해도 미사일로 선제공격을 하자는 것으로 중론이 무아졌지만 하루가 지난 저녁에는 격리 또는 해상 봉쇄 아이디어가 나왔다. 다음날에는 선제공격 지지파와 해상 봉쇄 지지파로 완전히 나뉘었다. 이 두파의 끈질긴 토론 과정 속에서 구체적인 작전의 내용과 국민에게 해야 할 연설 개요, 이후 발생할 수 있는 사태와 그에 대한 대응책들이 상세하게 정리되었다. 그렇게 세부적인 내용은 상대방에게 전달되어 심사하고 다시 서로 비판하며 토론하면서 내용이 보강되는 작업이 이루어졌다.

  8. 그 과정을 거친 끝에 케네디 대통령은 해상 봉쇄 작전을 명령한다. 그가 남긴 말은 이렇다. "나는 미합중국의 안전을 지키기 위해 필요하다면 어떤 조치도 취할 것이지만 처음부터 해상 봉쇄 이상의 군사 행동으로 나설 정당한 이유가 있다고 생각하지 않는다. 미국이 공격하면 상대측은 반격해오고 그러면 몇백만명이 희생된다. 이는 매우 큰 도박이다. 나는 모든 가능성을 철저히 검증하지 않은채 이 도박에 뛰어들 생각이 없다.” 만일 케네디 대통령이 악마의 대변인을 투입하지 않았다면 초반 격양된 분위기 속에서 선제공격을 지지하는 사람들의 목소리가 커지면서 제대로 된 반박이나 토의없이 어처구니없는 불상사가 날 수 있었을 것이다.

  9. 지금까지 이야기한 한 사례는 이 책의 '챕터16. 끝까지 이의를 제기하는 사람이 있는가?’에 나온 내용이다. 이책은 총 50가지의 사례를 통해서 철학자들이 남긴 생각에서 우리 삶의 고민과 행복 그리고 직장에서의 난제에 대한 핵심 원인과 문제해결 등에 대한 아이디어를 얻는 통찰력을 제시하고 있다. 즉, 기존의 철학서와 달리 실제 직장인, 경영자들이 사업을 위해 필요로 하는 창의력, 문제해결력, 통찰력을 키우는데 도움이 되는 50가지의 철학, 사상의 핵심 개념들을 이야기하고 있다. 저자인 야마구치 슈는 게이오 대학 철학과를 졸업하고 보스턴컨설팅그룹과 AT커니를 거친 조직개발, 혁신, 인재육성, 리더십 분야의 전문 컨설턴트이다. 이런 경험 덕분에 철학과 경영을 넘나드는 지식을 가지고 역사 속의 다양한 철학자들이 남긴 사상을 현대 사회를 살아가는 직장인들에게 도움이 될 수 있는 생각 도구들을 정리했다.

  10. 이 책에서 말하는 철학을 배우는 방법은 3가지로 요약된다. 첫째 시간을 축으로 목차 구성을 하지 않고 사람, 조직, 사회, 사고의 4가지 콘셉에 따라 그에 맞는 철학자의 사상을 호출해서 실마리를 제시했다. 둘째 현실에 필요로 하는 철학 사상만을 선별해 실용성을 토대로 편집했다. 한마디로 철학사의 학문적인 중요성보다는 비즈니스와 실생활에서의 문제 해결에 도움이 되는 철학만을 다루었다. 셋째 철학은 심리학, 언어학, 경제학, 문화인류학 등 세상의 온갖 현상에 관해 자유자재로 통찰을 담아낸 학문인만큼 다양한 내용을 다루고 있다.철학자들을 보면 다양한 학문의 소양을 갖춘 전문가들인만큼 이 책의 50가지 사례는 철학 이외의 다양한 영역을 넘나들고 있다. 

  11. 모든 철학자의 생각은 물음의 종류인 What과 How 그리고 배움의 종류인 프로세스와 아웃풋으로 정리된다. 고대 그리스 시대 이후 수많은 철학자가 다양한 사고를 전개해오면서 모든 사상은 두 가지 물음에 답하려 노력해왔다. 세상은 무엇으로 이루어졌는가 = What의 물음 그리고 우리는 어떻게 살아가야 하는가? = How의 물음. 즉 데모크리토스는 전형적으로 물건은 무엇으로 만들어졌는가 라는 What의 물음에 몰두한 철학자다. 니체는 근대인은 어떻게 살아가야 하는가의 문제를 초인의 개념을 통해 풀고자 했던 전형적인 How의 물음에 주력한 철학자다.

  12. 그런데, 우리가 철학에서 배워야 할 점은 이같은 What, How에 대한 답 그 자체보다는 이 답을 찾아가는 과정 즉 배움의 종류인 프로세스에 대해 더 집중해야 한다. 이들 철학자들이 What, How의 물음에 답을 찾기 위해 어떤 과정을 통해 학습했는지를 살펴봐야 한다. 프로세스로부터의 배움은 철학자가 최종 결론에 이르기까지 사고 과정과 문제 설정 방법을 가리킨다. 아웃풋은 철학자가 논고의 마지막 부분에서 최종적으로 제안한 해답이나 주장을 말한다. 그리스 철학자들이 다다른 결론인 ‘세상은 네가지의 원소로 이루어졌다.”는 아웃풋이다. 그런데 이 아웃풋은 현대를 사는 우리에게 아무런 시사점을 주지 못한다. 한 마디로 세상이 4가지의 원소로 이루어졌다는 결론은 과거 머리 좋다는 철학자들이 과학적 지식이 없는 헛소리를 떠들어댄 무지한 자라는 것을 말할 뿐이다. 하지만 이들이 이같은 결론에 다다른 프로세스를 살펴보면 우리에게 자극이 될만한 시사점들이 있다.

  13. 소크라테스가 등장하기 전 기원전 6세기 경에는 물이 대지를 받치고 있다는 정론이 지배적이었다. 그런데 아낙시만드로스라는 철학자는 의문을 품게 된다. 대지가 물에 의해 지탱되고 있다면 물을 지지하는 무언가도 있어야하지 않을까 생각한 것이다. 그래서 더 생각을 발전시킨다. 물을 지지하는 그 무언가를 지지하는 또 그 무언가도 필요할 것이라고 생각한다. 그래서 추론을 거듭한 끝에 “무언가를 지지하는 무언가를 상정하면 무한히 계속되는게 끝없이 존재한다는 것은 있을 수 없다. 결국 지구는 어떤 것에 의해서도 지지되지 않고 있으며 허공에 떠 있다라고 생각할 수 밖에 없다.” 이 결론은 현대의 우리에게 너무 당연한 진부한 소리겠지만, 당시 시절에 정론을 의심하고 이렇게 끝없이 추론해가는 지적 태도와 사고과정은 시사점을 주기 충분하다.

  14. 이 책에서 제시하는 50가지의 사례를 통해 수 많은 철학자들이 어떤 사고의 방법으로 문제를 해결하고 생각을 발전시켰는지 들여다볼 수 있다. 그 속에서 현대 사회를 사는 우리에게도 복잡한 비즈니스의 문제를 해결하고 새롭고 기발한 아이디어를 발견하는데 도움을 받을 수 있을 것이다.


Posted by oojoo
TAG 서평, , 철학
No Line Revolution2019.03.11 08:00
구글, 아마존은 산업의 도메인을 넘나 들며 기술 혁신을 통해 타산업의 터줏대감에 위협을 줄만큼 사업 다각화를 꾀하고 있다. 심지어 공중전, 해상전의 구분없는 양동작전을 펼치는 것처럼 B2B, B2C 영역을 자유자재로 바꿔가며 고객 조차도 다르게 정의하며 사업 영역을 확장하고 있다. 그런 구글이 이제 통신사의 헤게모니마저 흔들어대고 있다. 구글은 픽셀2, 픽셀2 XL 등의 스마트폰에 기존 SUM이 아닌 eSIM이라는 새로운 인증 식별 장치를 적용시키고 있다. 또한 아마존은 킨들, 파이어 태블릿 등의 아마존이 제조하는 기기들에도 eSIM을 지원하고 있으며 애플 역시도 eSIM을 신규 아이폰 뿐 아니라 애플워치에도 적용해가고 있다.

손톱만한 크기의 카드형태로 된 USIM이 아닌 5mm 길이, 넓이의 칩셋같은 eSIM(Embedded SIM)이라는 물리적 장치를 기기에 내장하는 방식으로 동작된다. eSIM을 이용하면 스마트폰 뿐 아니라 통신 네트워크 연결을 필요로 하는 기기를 신속하게 인터넷에 연결시킬 수 있다. 휴대폰을 구입 후 이 기기를 통신망에 등록하려면 통신사의 대리점에 가서 개통해야 하는 번거로움이 있었지만, eSIM을 지원하는 기기라면 대리점에 가지 않고도 인터넷으로 발급받은 코드를 등록해서 바로 개통이 가능해진다. 

(다양한 기기에 탑재될 eSIM)


이렇게 쉽게 기기의 통신망 등록을 쉽게 등록할 수 있고 크기가 작은 칩셋 형태로 기기에 내장되다보니, 스마트폰 뿐만 아니라 스마트워치와 웨어러블 디바이스에 이르기까지 폰 뿐만 아니라 다양한 기기를 필요 시마다 간편하게 연결할 수 있다. 특히 eSIM의 최대 장점은 번잡한 절차없이 즉시 개통, 변경 등이 가능해 필요에 따라 다양한 요금제, 통신사를 선택할 수 있다는 점이다. 스마트폰의 경우 한 번 통신사를 결정하면 타통신사로 변경이 쉽지 않을 뿐 아니라 요금제 역시도 매월 다르게 바꿔가며 사용하는 것이 번거롭다. 하지만, WiFi의 경우 커피숍, 집, 레스토랑, 사무실에서 바꿔가며 사용할 수 있다. 이처럼 통신망 역시 필요에 따라 바꿔가며 이용할 수 있다는 점이 eSIM의 최대 강점이다. 그렇다보니, 해외 출장이나 여행갈 때에도 스마트폰 요금을 굳이 비싼 로밍을 이용하지 않아도 현지에서 값싼 통신사의 요금제를 선택해서 개통할 수 있다.

이렇게 스마트폰 뿐 아니라 다양한 사물 인터넷의 통신 요금제 선택과 개통을 eSIM으로 하게 되면 기존 통신사는 점차 고객과의 접점을 잃게 될 수 있다. 마치 은행이 지점과 ATM에 방문하는 고객들과의 접점을 점차 잃어버리면서 카카오뱅크 등과 같은 모바일 은행이나 카카오페이, 토스 등과 같은 모바일 간편결제 서비스로 인해 고객과 멀어지는 것과 같다. 즉, 헤게모니의 주도권이 점차 바뀌고 있는 것이다. 통신사의 선택과 다양한 요금제를 바꿔가며 사용할 수 있도록 해주는 eSIM과 같은 새로운 수단의 등장과 그 과정에서 고객에게 새로운 접점을 제공하려는 구글과 같은 인터넷 서비스 기업의 활약은 기존 통신사에게 큰 위협이 될 수 있다. 여전히 통신사가 통신망을 제공하겠지만 고객과 만나는 채널을 잃어버리게 되면 신문지와 TV를 통해 고객과 만나던 언론사, 방송사가 포탈과 유투브로 인해 위협을 받았던 것과 같은 처지가 될 수 있다.

아마존 역시 산업간의 경계를 넘나들며 비즈니스 포트폴리오를 확대해가고 있다. 아마존은 쇼핑몰로 B2C 고객 접점을 만들었고, AWS와 풀필먼트 사업을 통해 B2B 접점을 만들어왔다. 그리고, 최근에는 알렉사라는 음성 비서 서비스를 통해서 B2C 채널을 만들고, 이 알렉사를 다양한 사물 인터넷 기기에 탑재하면서 제조사들과 B2B 접점을 구축해가고 있다. 아마존의 고객은 일반 소비자 뿐 아니라 기업 고객들도 있으며 그 대상의 범위가 다양하다. 아마존의 사업 도메인이 유통, 클라우드, 물류, 제조 등으로 다양하다는 것보다 더 눈여겨볼 것은 고객의 범주가 다양하다는 점이다. 쇼핑몰의 관점에서 보면 일반 소비자와 상품을 판매하려는 공급사, 알렉사 관점에서 보면 인터넷 서비스 사용자와 기기를 제조하는 제조사 그리고 Voice AI 플랫폼에 참여하려는 인터넷 서비스 사업자로 정의될 수 있다. 이처럼 산업 도메인을 넘어 고객에 대한 다양한 재정의를 통해서 사업 영역을 다변화하고 확장해가고 있다.


(CES 2019에 전시된 다양한 제조사들의 기기에 탑재된 알렉사의 모습)


구글과 아마존은 인터넷 기술을 기반으로 다양한 산업에 진출하면서 기존의 Value chain을 해체하면서 BM혁신을 개척해가고 있다. 전혀 다른 산업 분야에서 사업을 시작한 두 기업은 이제 모든 산업 분야에서 경쟁 중이다. 검색에서 시작한 구글과 쇼핑몰로 시작한 아마존은 이커머스, 디지털 디바이스 제조업, 클라우드 비즈니스 그리고 AI 플랫폼 비즈니스에서 싸우고 있다. 이 두기업이 치열하게 싸우는 영역에서 전통적인 방법이 아닌 밸류체인을 뒤흔들면서 혁신하고 있어 이 분야에서 사업을 영위해오던 기존 굴뚝기업들은 큰 위기를 맞이하고 있다. 특히 통신과 제조 분야에서 구글과 아마존이 eSIM과 AI 플랫폼을 이용해 새로운 고객 가치를 만들어내면서 사용자와 통신사, 제조사간에 형성된 기존의 생태계를 변화시키고 있다.

PC, 스마트폰, 태블릿에 이어 보다 많은 기기들이 인터넷에 연결되면서 새로운 생태계가 만들어지고, 이 속에서 고객과 최우선 접점을 누가 어떻게 만들 것인지에 따라 시장의 경쟁구도는 크게 바뀔 것이다. 이 변화 속에서 기존 기업은 그리고 후방의 다른 사업들은 어떤 영향을 받고 어떤 대응 전략이 필요한지 고민해야 할 때이다.


Posted by oojoo