스마트워크2019. 6. 14. 08:54

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최근 교육 시장에 부는 디지털 트랜스포메이션의 주요 키워드

1. 자기주도 기반의 비정형 수시 학습
2. 마이크로러닝, 플립러닝, 소셜러닝, 어댑티브러닝, 링크드인 러닝
3. 업무 경험과 현장 중심의 평생 교육
4. xAPI, SAM, LXD를 활용한 교육 평가와 교수 설계

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스마트워크2019. 5. 29. 08:00

해외의 에듀테크 기업들

 트레바리, Publy, 오디오클립, 윌라, 폴인, 알지넷 등의 다양한 포맷과 내용, 방식으로 교육 분야에서 새로운 사용자 경험을 제시하는 스타트업들이 늘어가고 있다. 또한, 유투브(세바시, TED)와 인스타그램(책식주의)을 활용해 독창적인 방식으로 콘텐츠를 구성하고 전달하면서 지식을 전달하는 방식이 다양해지고 있다.

한마디로 정해진 장소에 모여 강사의 강연을 듣는 형태로 진행되던 push형 교육과 필요한 정보를 찾아서 학습을 하며 배우는 pull형 지식 사이의 경계가 허물어지며 통합되고 있다.

"① 프로그램을 탐색, 참여하는 과정 → ② 콘텐츠의 포맷 → ③ 지식을 전달하는 형식 → ④ 교육생과 강사의 커뮤니케이션 형태 → ⑤ 교육 후 성과를 측정하고 활용하는 방식 → ⑥ 교육 기획과 구성”의 전 과정에 있어서 새로운 고객 경험들이 Edu Tech 기업들과 다양한 솔루션들로 바뀌고 있다.

사실 가장 효과적인 교육은 “절실한 필요에 의해 동기부여가 된 시점에" Right Contents를 제시하는 것이다. 그런만큼 이같은 교육 니즈를 가진 개인들에게 최적의 콘텐츠와 지식을 다양한 전문가들이 제공하고, 서로 소통하며 더 큰 지혜로 발전해가는 과정을 도와주는 교육 서비스들이 늘어가고 있다.

달라지고 있는 교육의 미래상

이렇게 변화되어 가는 B2C 교육/지식 플랫폼의 변화에 기업 교육은 어떻게 대응하고 있는지 돌아볼 때다.

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스마트워크2019. 4. 1. 08:00
Agile 조직은 민첩하게 사업을 운영하는 조직체계를 뜻하는 것으로 주로 프로그래밍을 하는 개발 업무에 적용하던 방식이다. 주로 이같은 조직체계는 빠른 업무 추진력을 필요로 하는 스타트업과 기술 혁신이 사업의 중요한 성공요소인 인터넷 기업에서 적용되어오고 있다. 그런데 최근들어 애자일 조직 체계가 굴뚝 산업인 금융, 제조, 에너지 등의 분야와 덩치큰 대기업들에도 스며들고 있다. 과연 애자일 조직은 사업 혁신의 만병통치약일까? 왜 애자일 조직에 대한 관심이 급증하고 있는 것일까?

21세기에 접어들면서 기술의 발전은 고속화되면서 우리 일상과 사회 그리고 산업을 크게 변화시키고 있다. 20년간 벌어진 일들을 보자. 컴퓨터와 인터넷으로 전 세계의 뉴스와 정보를 신문이나 잡지, TV가 아닌 포탈 검색과 카페, 블로그를 통해 만날 수 있게 되었다. 그 변화가 자리 잡기도 전에 스마트폰이 10년 전 등장하며 사진과 영상으로 세상의 정보가 모이고 공유되고 있다. 유투브가 검색을 대체하고 있으며 틱톡과 인스타그램으로 전 세계 사람들과 핫 이슈를 나누고 있다. 심지어 스마트폰의 택시앱이 택시 산업을 뒤흔들면서 사회의 뜨거운 감자가 되었다. 이 변화가 모두 20년간 기술로 인해 만들어졌다.

이 변화는 산업 전반의 혁신을 가져왔고 기존의 밸류체인을 깨뜨려 이 변화의 물결을 타지 못하는 기업은 도태되고 있다. 그렇다보니 지킬 것이 많은 기존 기업들은 생존을 위한 변화에 동참하고 있다. 변화는 어떻게 만들어질까? 전략? 비즈니스 모델? 신상품? 마케팅? 운영 효율화?

비즈니스의 모든 변화는 사람이 만들어낸다. 기업에서 사람은 조직으로 뭉치며 조직 구도에 따라 사람들의 성과는 큰 차이를 보인다. 시장 변화와 경쟁자의 움직임을 빠르게 캐치해서 기민하게 대응할 수 있는 조직체계가 급변하는 기술의 시대에 사람들의 지혜를 모아 민첩하게 실행할 수 있도록 해준다. 그런 조직으로서 기술 중심의 사업 분야에서 보편적으로 적용하고 있는 애자일 조직이 주목받는 것이다.

(하나의 팀에서 모든 업무를 자기완결적으로 해결할 수 있도록 구성)


애자일 조직이 뭐길래 시장의 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 체계를 만들어줄까. 애자일 조직은 직무 중심으로 부서를 구분하지 않고 과제 중심으로 자기완결형의 일처리를 할 수 있는 단일팀이 모여 있는 구조이다. 기획, 개발, 마케팅, 운영 등의 여러 직무 담당자들이 한데 모여 있거나 단일 직무인 개발자들이 모여 있더라도 특정 과제를 해당팀에서 자체적으로 수행할 수 있도록 함으로써 업무 집중도를 높이고 같은 생각으로 빠른 일처리가 가능하다.

중요한 것은 이렇게 구성된 팀이 자체적인 의사결정을 하며 과제를 수행할 수 있는 권한위임을 해줘야 한다는 점이다. 시장 조사를 해서 전략을 수립하고, 보고서를 상사에게 승인받고 예산과 인력을 할당받아 업무를 추진하는 기존 방식처럼 해서는 속도가 나지 않는다. 이미 팀 내에서 시장과 고객을 완벽하게 이해하고 있어 굳이 시장 조사를 할 이유가 없고 자체적인 의사결정을 할 수 있어 보고를 할 필요가 없다. 예산과 인력 역시 이미 해당 팀 내에서 처리할 수 있는 권한이 있어 승인받는 과정에서 발생하는 커뮤니케이션이 생략된다.

이러한 조직 구성은 직무 중심의 하이라키로 구성된 기존 기업에 적용하기가 쉽지 않다. 일부 프로젝트에 시도해볼 수는 있지만 전사 조직에 적용하기도 어렵고 그렇게 적용한다고 해서 빠른 성과를 내며 잘 작동하기도 쉽지 않다. 조직을 이렇게 구성했다고 해서 그 안에 속한 구성원들이 자율적으로 일처리를 하는 것은 아니기 때문이다. 그간의 기업 문화에 젖어 있던 사람들이 새로운 조직체계에서 자기 주도적으로 책임과 권한을 설정하며 시장의 눈높이에 맞는 고객 중심의 의사결정을 하며 업무 처리를 해내기란 과거의 습관이 발목을 잡기 때문이다.

그러므로 애자일 조직체계를 갑작스럽게 모든 업무 분야에 적용해서 단기적 성과를 거두려고 해서는 안된다. 신규 혁신 사업이나 단기적으로 명확한 목표 기반하에 단일된 과제 수행을 할 수 있는 업무에 한해서 적용해가며 어떤 문제가 있고 이를 극복하는 경험 속에서 새로운 변화관리 방안을 찾아야 한다. 그러므로 이 과정에서 실패해도 용납할 수 있을만큼의 작은 일이어야 한다. 너무 큰 프로젝트를 이렇게 해서 실패의 위험 부담을 떠안게 되면 차후 유사한 도전을 시도조차 하지 않으려 할 수 있어 실패를 허용할 수 있는 범위 내의 과제들에 적용하며 성공과 실패를 경험해야 한다.

더 나아가 이러한 조직은 언제든 해체와 합체가 자유로울 수 있도록 유연하게 운영해야 한다. 애자일 조직으로 구성된 단일팀은 업무 성과에 따라 혹은 과업 수행이 완료된 이후에는 쉽게 해체해서 또 다른 과업에 투입될 수 있어야 한다. 즉, 아메바와 같이 자유롭게 모였다 흘어질 수 있어야 한다. 이러한 조직 구도가 되면 조직 이기주의에 빠지지 않고 일 자체에 집중해서 업무 중심의 일처리가 가능해진다.

또한, 프로젝트의 산출물을 수시로 확인하고 고객 중심, 시장 중심에서 검증하고 개선 방안을 도출해가야 애자일 조직체계의 강점을 제대로 발휘할 수 있다. 오랜 시간 개발을 해서 완성된 최종 버전을 시장에 출시하는 것이 아니라 과제를 잘게 잘라서 각각의 산출물들을 테스트하고 검증받을 수 있도록 프로세스를 나누어 이들 결과물의 반응을 보고 빠르게 개선해가는 방법이 애자일 조직의 성과를 극대화할 수 있는 방법이다. 애자일의 민첩함은 그냥 무작정 빠르게 만드는 것이 아니라 중간중간 시장의 반응을 보면서 그에 맞춰서 개선해가는 것에서 최적의 효율을 만든다.

놀랄만큼 빠르게 사업 혁신을 추진하는 IT 기업과 스타트업들은 이와 같은 방식으로 조직을 구성해 고객 중심으로 업무 처리를 해나간다. 그런 대표적인 기업들로 국내에서는 토스, 배달의민족, 카카오뱅크 등이 있으며 해외에서는 구글, 스포티파이, 넷플릭스, 알리바바, 샤오미 등을 손꼽을 수 있다. 또한, 대기업 중에서도 이러한 조직 체계를 도입하고 있으며 대표적 기업으로 오렌지 라이프, 알리안츠생명, 현대카드, 중국의 가전기기 제조업체 하이얼, 일본의 전자기기 회사 교세라 등을 들 수 있다.

굴뚝 기업과 대기업에서도 애자일 조직이 귤이 회수를 건너 탱자가 되지 않으려면 무조건 이 체계를 도입할 것이 아니라 앞서 살펴본 유의점들을 참고해서 우리 조직에 맞는 체계로 다듬어야 한다.


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스마트워크2018. 11. 26. 08:00
직급간 수평을 넘어 부서간 구분을 없애는 아메바 조직
1:1 전자결재와 그룹간 카톡을 넘어 n:n 소통을 위한 협업

디지털 트랜스포메이션은 4차 산업혁명의 시대에 기업이 ICT 기술을 이용해 경영 효율화와 사업 혁신을 추구하는 것을 뜻한다. 이때 사용되는 기술로는 전통적인 운영관리 시스템인 ERP. CRM, SCM 등의 업그레이드부터 백엔드 시스템인 클라우드, 블록체인 , 빅데이터를 이용한 DDDM(Data Driven Decision Managemnet) 그리고 사물 인터넷, 인공지능, 모바일 및 로봇, VR, AR, 3D 프린팅 등의 최신 기술에 이르기까지 다양하다.

하지만, 대부분의 디지털 트랜스포메이션이 실질적인 성과로 이어지지 못하는 이유는 기술 만능주의에 빠져 있기 때문이다. 기업 혁신의 과정에 필요로 하는 기술은 지하수를 퍼 올릴 때 초기의 마중물이 될 수는 있지만 지속적인 성과를 만들어내기 위해서는 계속 물을 펌프질 할 수 있는 기본적인 힘을 필요로 한다. 마중물을 한 바가지 아니라 여러 바가지를 부어도 계속 펌프질을 할 힘이 없으면 지하수를 끌어올릴 수 없는 것처럼, 기업의 디지털 트랜스포메이션에 있어 디지털 기술은 혁신을 시작하게 만드는 마중물일 뿐 실질적 성과로 이어지게 하는 근원적 힘이 될 수는 없다.
 (출처 : http://bit.ly/2QhZQGx)

그렇다면 디지털 트랜스포메이션의 펌프질을 하는 힘은 무엇일까? 그것은 일하는 문화의 변신이다. 디지털 트랜스포메이션은 그 동안 당연시 되어오던 고정관념과 프로세스, 밸류체인을 디지털 기술을 기반으로 허물어 새로운 발견을 해냄으로써 BM 혁신의 기회를 찾는 과정이다.

스타벅스가 오프라인 매장을 운영하면서 스마트폰 앱을 이용해 고객과 커뮤니케이션하고, 이를 통해 새롭게 수집하게 된 정교한 고객 데이터를 기반으로 신상품 기획, 매장 선정, 마케팅 그리고 사이렌 오더(매장 밖에서 미리 음료를 주문하고 픽업하는 서비스), 마이 디티 패스(드라이브 스루 매장에서 차량 번호를 이용해 빠르게 결제를 해주는 서비스) 등의 혁신적인 사용자 경험을 제시하는 것은 SW에 대한 시각의 전환과 기술 내재화에 대한 투자 등이 선행되었기에 가능한 것이다. 또한, 이 과정에서 기술 투자와 함께 후속으로 마케팅과 상품기획 등의 부서에 기존 관념과의 결별, 오프라인 매장 운영 부서와의 갈등에 대한 업무 체계의 변화 등이 수분되었기에 성공적 결실을 얻을 수 있는 것이다.

자라가 전 세계의 매장 내 재고 관리와 발주 등의 운영 업무를 사람이 아닌 시스템에 100% 맡기고 부족한 이 시스템의 진화를 위해 머신러닝을 도입해 인공지능을 이용함으로써 인건비 효율화와 SCM과 물류의 속도를 개선시키는 과정에서 중요한 것은 데이터와 인공지능의 기술적 수준이 아니라 이 기술이 도입되어 실제 현장의 사업 성과를 개선해가는 과정에서 발생되는 수 많은 조직적 이슈, 부서간 갈등, 시스템 오류로 인한 돌발 상황 등을 현명하고 뚝심있게 대처해가는 조직 문화인 것이다.

한마디로 디지털 트랜스포메이션은 모든 부서가 사일로없이 따로 하지만 함께 일하는 유연한 일하는 문화와 늘 서로간에 연결되어 공유하며 협업할 수 있는 열린 커뮤니케이션으로 완성된다.

인터넷 기업의 강점은 기존 파이프라인의 전통적 기업과 달리 수평적 조직으로 경직된 위계질서 속에서 상명하달 식의 지시로 일이 전개되는 것이 아닌 현장의 목소리가 가감없이 공유되며 함께 의사결정하며 빠르게 고객 중심으로 업무가 처리된다는 점이다. 디지털 트랜스포메이션 시대는 이것을 넘어 각 조직이 사업 특성과 현안에 따라 조직의 구분조차 없이 수시로 늘었다 줄었다하며 업무 중심으로 통합과 해산을 반복하며 일 중심으로 개인을 넘어 조직간 수평적 업무 처리를 해야 한다. 기술 중심으로 특정 업무 영역의 비효율화를 제거하고 새로운 사업 기회를 모색함에 있어 여러 조직간 협의와 소통이 수시로 이루어져야 하기에 조직으로 업무 구분을 하지 않고 일 중심으로 필요에 따라 합치고 나누고를 반복하며 직급의 상하를 넘어 부서간 구분까지도 넘은 업무 처리가 자기 완결형으로 이루어져야만 변화의 속도를 주도할 수 있기 때문이다.

또한, 기업의 다양한 업무 처리 내역과 성패에 대한 결과, 의사결정의 과정 등이 실시간으로 공유되고, 시공간을 넘어 정보에 접근 가능하도록 연결되어야 한다. 이를 위해서 전자결재와 이메일, wiki, 카카오톡 등의 2세대 기업 커뮤니케이션 방식을 넘은 3세대 소통, 협업 방식이 필요하다. 다양한 정보 단말기에서 연결 가능한 유연함과 부서를 넘은 프로젝트 중심의 일처리 전 과정에 대한 실시간 커뮤니케이션과 이의 기록과 공유를 도와주는 슬랙, 잔디, 콜라비, MS teams, G-suit 등의 협업툴이 필요하다. 인터넷 등장하기 이전의 기업 내 커뮤니케이션 방식이 대면 미팅, 컨퍼런스 콜 그리고 팩스나 우편이 대표적인 소통 방식이었다면 이후에 이메일과 전자결재 그리고 화상통화의 도입으로 훨씬 더 생산적인 대화가 가능해졌다. 기술의 발전에 따라 그리고 새로운 기업 혁신의 패러다임 변화에 따라 기업 내 소통 방식도 변화해야 한다. 내용이 바뀌기 어려우면 형식을 바꿔서라도 내용을 바꾸게 해야 한다. 기업 내 커뮤니케이션의 내용을 업그레이드하는 방법으로 새로운 툴의 도입이 필요하다.

디지털 트랜스포메이션 과정은 단지 기술의 도입만으로 되는 것이 아니기에 이 과정이 실질적 성과로 이어지려면 일하는 문화와 커뮤니케이션 방식의 변화가 후행적으로 이어져야 한다. 


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스마트워크2018. 9. 14. 08:30

올해 초부터 연구소에 근무하면서 이전보다 슬랙을 더 많이 사용하게 되었습니다.

일전에는 주로 위키와 이메일, 드랍박스를 이용하는 comm이 많았던 것과 큰 차이입니다.

게다가 슬랙을 이용하다보니 자연스럽게 구글독스의 이용도 많아졌습니다. 워낙 슬랙이 타 서비스와 연동이 잘 되다보니 자연스럽게 슬랙에서 시작해 다양한 툴로의 유입이 커지고, 혼자가 아닌 함께 사용하는 경험도 커져가고 있습니다.

기존의 메일, 위키, 드랍박스와 비교해 슬랙, 구글독스 등을 이용한 커뮤니케이션과 협업의 가장 큰 차이는 무얼까요?

메일은 자료를 전송하면서 설명을 하고 의견을 게진하며 정보와 생각을 일방향으로 전달하기에 적합합니다. 서로 의견을 주고 받기에는 부족함이 있는데다가 수신자가 3명 이상 넘어가면, 대화 상대를 떠올리기 어려워 제대로 된 커뮤니케이션이 어렵죠. 그저 일방적 정보의 고지에 가깝습니다. 만일 3명 이상의 수신자/참조자가 있는 경우에 이메일로 서로 의견을 주고 받기 시작하면 이것만큼 지옥도 없습니다.

위키는 부서별, 전사 업무 상황과 주요 업무 지침 사항 등을 공유하고 공개하기 적합하죠. 카타고리별로 구분된 tree 구조를 통해 팀별, 프로젝트별 업무 내역을 나누고 댓글을 통해서 해당 게시글과 관련된 의견을 교환할 수 있습니다. 여러 명이 동시에 사용하기에도 적합하죠. 하지만, 상당히 정적인 구조를 띄고 있어서 역동성이 떨어지고, 왠만큼 의지가 없으면 대부분의 직원들은 방관자처럼 그저 구경꾼으로 전락할 우려가 있죠.


반면, 슬랙은 메일과 위키를 통합하면서도 '실시간 소통'의 UX를 띄고 있어 역동적입니다. 특정인을 지정해서 invite하며 수 십명의 사람들이 왁자지껄하게 의견을 교환하면서 업무 내역을 공유하고 생각을 나누기에 적합합니다. 그렇다보니 슬랙을 사용하면 이메일의 사용 빈도가 줄고, 위키보다 훨씬 정보의 공유와 나눔이 활발하게 이루어집니다. 위키처럼 채널을 만들어 팀별/업무별/프로젝트별 구분이 가능하고, 카카오톡이나 이메일처럼 특정인의 identity가 명확히 들어나기에 대화하듯이 그것도 실시간 소통이 원활합니다.


그리고, 드랍박스는 작업 중인 그리고 완성된 산출물을 공동 공유하기에 적합할 뿐 의견을 나누며 공동작업을 하는 부분에 있어서는 아직 불편한 점이 많습니다. 개인의 여러 디바이스에서 파일을 동기화하거나 팀 내에 공동작업 중인 문서들을 쉽게 공유하는데는 적합합니다. 하지만, 문서를 공동으로 작업하면서 편집하고 할당하는 등의 문서 중심의 협업은 한계가 큽니다.

반면 구글독스는 문서를 기반으로 함께 실시간 혹은 비동기식으로 작업을 나누고 할당하면서 하나의 문서를 보며 함께 달라 붙어 함께 완성해가는 과정에 있어 드라마틱한 경험을 제공해줍니다.


특히 슬랙, 구글독스는 다른 업무 협업툴, 액세서리를 쉽게 이들 서비스에 장착해서(add-on, plug-in) 부가적인 기능을 추가하는 것이 자유롭습니다. 그렇다보니 다용도툴처럼 확장해가며 필요한 것을 골라서 협업을 강화할 수 있습니다.


일하는 습관을 바꾸고 싶다면, 툴을 바꿔야 합니다. 스스로 알아서 바꾸면 좋으련만, 그것은 애초에 불가능한 것이니 틀과 형식을 바꾸어 내용을 바꾸도록 해야 합니다. 그런 면에서 지금껏 잘 사용해오던 툴을 바꿔서 업무 습관을 바꾸면 그 과정이 다소 번거롭고 불편하더라도 궁극적으로는 새로운 방식으로 일하게 됨으로써 혁신의 작은 시작을 만들어낼 수 있을 것입니다.



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스마트워크2018. 6. 9. 16:31

스마트 툴을 통한 기록과 공유 활발해져야

HR Insight 인터뷰 50 June 2018


Q 스마트 워크를 위해 기업에서 가장 우선으로 실 행해야 할 사항은 무엇이라고 보십니까?

개인, 팀, 회사 단위에 따라 다른 것 같아요. 예를 들어 회사 단위에서 할 수 있는 것은 제도를 도입하거나 공간을 바꾸는 일, 프로세스나 시스템에 변화를 주는 등이 있을 것이며, 팀 단위에서는 회의문화 등의 변화를 통해서도 가능할 것입니다. 개인 단위에서는 그동안 하던 방식의 변화를 주는 것이죠.

각기 다른 관점에서 시급성을 따진다면 먼저 회사는 비용을 따질 수 밖에 없죠. 예를 들면 사무실 분위기를 바꾸는 건 비용과 그만큼의 시간이 들어요. 이러한 측면에서 회사 차원에서 가장 빨리 도입할 수 있는 것이 효율적인 지침입니다. 대표적인 것이 수평문화죠. 스마트 워크를 실행할 때 가장 중요한 요소라 할 수 있는데, 현장의 목소리가 가감 없이 위로 올라갈 수 있고 그 속도가 빨라지니까요. 이런 식의 지침을 바꾸는 것을 회사로서는 가장 빨리 할 수 있습니다. 개인 단위에서는 그간 해오던 일하는 습관을 바꾸는 것으로, 한 예를 들자면 자료를 정리할 때 A라는 툴을 이용했는데 좀 더 효율적인 B라는 툴로 바꿔보는 식입니다.


Q 실행에서 가장 어려운 점과 그 해결방법은 무엇입니까?

가장 어려운 것은 무엇보다 습관을 변화시키는 일입니다. 익숙하던 습관을 버려야하는 것인데 쉽지가 않죠. 또한, 이렇게 스마트 워크를 위한 변화관리의 성과 측정이 어렵다는점입니다. 예를 들어 수평문화를 만든다고 할 때, 문화의 변화가 실제 업무 성과로 측정이 어렵다는 사실도 봉착하는문제죠. 매출이 올랐다 해도 과연 수평문화가 만들어낸 매출인지 확인할 수가 없는 것이죠. 또한 사내의 저항도 큽니다. 이때의 저항은 일반직원보다는 임원들에게서 더 강하게옵니다. 조직 간의 벽을 허물기 위해 스마트 워크 사무 공간을 만든다면 임원들은 각자의 방에서 나와야 하는 만큼 기득권을 내려놔야 할테니 말이죠.

먼저 직원들의 오랜 습관을 바꾸는 가장 좋은 방법은 고정관념을 탈피했을 때 보상을 주는 것입니다. 꼭 금전적인

보상도 있겠지만 칭찬을 통해 독려하는 방법이 좋습니다. 회사의 평가보상 시스템을 통해 박수를 쳐 주는 것입니다. 변화한 사람들이 보상을 받는 모습을 직원들에게 노출시키면 다른 사람들도 따라갈 수 있습니다. 팀장이나 임원진의 저항을 해결하기 위한 방법은 그들의 상위 리더들의 실천이 가장 효과적입니다. 솔선수범이 되는 것이죠. 회장님, 사장님이 바뀌면 아래 직원들은 따라갈 수 밖에 없습니다.

측정의 어려움을 해결하기 위해선 관점을 바꿀 필요가 있습니다. 매출과 같은 정량적인 변화가 과연 스마트 워크등을 통해 이뤄진 것인가로 파악하기가 쉽지 않습니다. 대신 우리 회사의 생산성을 높이고자 하는 여러 방안들이 결국 조직의 전반적인 분위기를 바꿔서 매출 향상으로 이어질 것이라는 믿음이 있어야 합니다. 하지만 이러한 논리로는 경영진을 설득하기가 쉽지 않죠. 따라서 직원설문조사 등을 통해 현장에서 체감하는 변화를 수치로 보여주면 좋습니다. 

사실 경영진을 설득할 때 가장 좋은 방법은 성공 기업의 사례를 보여주는 것입니다. 구글이나 아마존 등의 글로벌 기업 사례나 국내의 카카오나 배달의 민족 등의 사례를 통해 최근 성장하는 기업들의 일하는 방식이 어떠한지를 보여줄 필요가 있습니다.


Q 위원님의 스마트 워크 방식이 있는지요?

스마트 워크의 핵심은 일을 즐겁게 하는 것입니다. 즐거우면 몰입할 수 있고, 집중하면 그만큼 효율성은 커집니다. 저는 즐겁게 일하는 것을 최우선으로 생각하며, 거기에 효율성을 높이기 위해 스마트한 기기를 사용합니다.

제가 효율적으로 일하는 방법의 가장 큰 것은 기록과 공유입니다. 스스로 생각하는 것을 머릿속에만 저장해 놓지 않고 페이스북이나 에버노트, 슬랙 등에 시기적절하게 기록하고 그 기록을 혼자만 보는 것이 아니라 동료나 지인들, 전문가들과 공유합니다. 공유하게 되면 때론 지적을 받고 또 동조를 받게 되는데 그 과정에서 제 정보를 더욱 탄탄하게 만들 수 있습니다.

그런데 아직까지는 타인의 정보공유를 당연하게 받기만 하는 경우가 많습니다. 다른 사람의 정보공유를 고마워는하지만 자신이 정보까지는 내놓으려고 하지 않는 것이죠. 하지만 문화의 변화는 하루아침에 이뤄지는 것이 아닌 만큼 꾸준히 솔선수범해 나갈 계획입니다. 그래야 스마트 워크가 조직 전체에 스며들어 기업을 혁신시킬 수 있습니다.


Q 신입사원 때의 일하는 방식이 그대로 가는 경우가 많습니다. 효율적인 일하는 방식에 대해 조언을 부탁드립니다.

신입사원으로 가장 먼저 해야 할 일은 3~4년 ‘소’처럼 일하는 것이라고 감히 말씀드립니다. 모든 일은 시동을 걸어야 효율이 생깁니다. 처음부터 효율적일 수가 없죠. 효율을 추구한다는 것은 10시간에 할 일을 한 시간에 한다는 얘긴데 그러기 위해선 그 업무에 대한 자신만의 통찰력이 있어야 합니다. 그 통찰력은 경험 없이는 불가능합니다. 따라서 저는 신입사원들이 효율적으로 일하기 위한 첫 자세는 성실함이라고 봅니다.

하지만 그 성실함이 무모하다면 평생 비효율적으로 일하게 됩니다. 적절한 도구가 필요한 것이죠. 도구와 성실함이만나면 연마가 되고, 나중에 그 도구를 이용해 시간을 절약하는 방법을 알게 됩니다. 도구 없이 성실함만 있다면 열심히 해도 몸만 상하고 효율이 안 생겨요. 지렛대를 생각하면 됩니다. 어느 정도의 힘은 필요하지만 일단 지렛대를 이용하면 물건을 쉽게 옮길 수 있죠. 그리고 나중엔 그 지렛대를 나무가 아니라 쇠로 만들어볼까 라는 식의 개선안이 생겨나는 것이죠.


Q IT기업에 오래 근무하셨습니다. 국내 IT기업들의 일하는 방식은 어떠합니까?

우선 IT기업들의 일하는 문화의 가장 큰 특징은 현장중심 의사결정에 있습니다. 즉, 경영진이 기본적으로 현장의 팀장이나 구성원들의 판단이나 의견을 중요시 한다는 얘기죠. 현장 중심의 의사결정이란 몇 가지 전제조건이 필요합니다. 팀장이나 담당자가 관련분야에 대해 누구보다 잘 알고, 고객의 소리에 항상 귀 기울이고 있어야 한다는 점입니다. 이렇게 되면 경영진들은 무조건적으로 지시하지 않고, 혹 지시한다고 해도 현장에서는 ‘No’를 외치며 자신들의 의견을 피력할 수 있죠.

두 번째는 기본적으로 린Lean하게 업무가 추진됩니다. 기존 굴뚝 기업은 하나의 프로젝트를 완수하기 위해 모든 경우의 수를 염두에 두고 신중을 기합니다. 하지만 IT기업은 처음부터 큰 프로젝트를 하지 않고, 작은 것부터 일단 시작합니다. 실행하면서 잘못된 부분은 수정하고, 다음 단계로 넘어가는 식이죠. 기존의 방식들이 안전성을 중요시했다면 IT기업의 방식은 시장의 변화에 유연하고 빠르게 대처한다는 장점이 있습니다.

이러한 일하는 방식 속에서 IT인력들은 정해진 시간에 일하기보다는 24시간 업무와 연관된 생활을 하고 있는 셈이죠. 출퇴근의 자유가 보장되어 있는 듯 하지만 그들은 오히려 퇴근 없는 업무를 이어가고 있습니다. 다만 대부분의 IT 인력들은 그 시간을 계산하려고 하지 않습니다. 우리가 애인과의 만남에서 밥 먹는 시간 1시간, 차 마시는 시간 1시간, 산책하는 시간 1시간 등을 합쳐 4~5시간, 이런 식으로 계산하지 않잖아요. 업무 시간의 숫자가 중요한 것이 아니라 그 업무에 얼마나 몰입하고 있는지, 성과가 어떠한 지가 더욱 중요합니다.


Q 경영환경이 빠르게 변하고 있습니다. 4차 산업혁명 시대에는 어떤 인재가 각광 받을까요?

4차 산업혁명이란 결국 산업 간의 경계가 붕괴됨을 말합니다. 과거에는 금융회사는 금융만 하고, 마케팅 업체는 광고 기획만 했다면 지금은 융·복합 되고 있습니다. 카카오가 카카오뱅크를 하고 아마존이 알렉사와 같은 AI 스피커를 제조하고 있잖아요. 산업간 경계가 붕괴되고 있는 것입니다 이러한 시대에 기업에서 원하는 인재는 결국 융·복합적 인재입니다. 다양한 산업을 넘나들며 사고의 유연함을 넓힐 수 있는 인재를 원합니다. 이를 위해서는 다양한 전공과 산업에 대한 관심, 그리고 다양한 사람들과의 만남이 필요합니다.

기업에서는 직원들이 다양한 직종의 사람들과 유기적으로 협업할 수 있도록 장을 만들어줘야 합니다. 혼자 사일로Silo에 갇혀서 내 업무만 하는 것이 아니라 다른 부서와의 유기적인 관계를 가질 수 있도록 말이죠. 꼭 TFT를 통해서가 아니라 평상시에도 그런 논의를 할 수 있는 자리를 마련해야 합니다. 실제 네이버나 아마존 등은 다양한 직종의 사람들이 각자의 관심분야별로 뭉쳐서 논의 할 수 있는 장을 다양하게 만들어서 운영 중입니다.


Q 성장과 혁신을 주도하는 리더라면 무엇을 해야 할까요?

무엇보다 리더들의 솔선수범이 중요합니다. 회사 전체가 스마트워크를 통해 효율적으로 일하기 위해서는 개인들의 변화가 필요한데 그 변화를 주도하는 것이 리더들입니다. 리더 본인이 바뀌어야 합니다. 리더가 200% 정도 변해야 직원이 그나마 100% 바뀌게 됩니다. 조직 전체의 혁신을 위해서 리더 스스로 회의 방식도 바꿔보고, 안 쓰던 디지털 기기도 사용해보고, 만나는 사람도 좀 더 다변화하고, 근무공간과 좌석배치, 호칭 등 다양한 것을 변화시키면서 도전을 해야 합니다.

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  1. 잘보고 갑니다 ~

    2018.07.20 08:07 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

스마트워크2018. 2. 7. 16:49



직장인의 성장 과정..

초기 Fact를 찾고 수집하는 일에서 시작해, 수집된 자료들을 분류하고 구분하면서 데이터베이스화하면서 회사에 유의미한 정보를 추출, 분석하는 일을 하게 된다. 그 과정에서 경험이 쌓이며 지식을 얻게 되고 역량과 능력이 입증되면 리더로서 성장하게 된다. 이후 시행착오를 거치면서 내공이 숙성되어 시장과 경쟁 구조를 이해하게 되면서 지혜를 얻게 된다. 여러 성공경험을 가지게 되면 경영진, 임원으로서 성장할 수 있는 기회를 얻게 되며 수 많은 의사결정을 하고 조직관리, 변화관리를 하면서 인사이트를 얻게 된다.

이렇게 성장한 리더들이 많은 기업에서는 자연스럽게 이들을 롤모델로 삼고 싶어하는 역량있는 인재들이 모이게 되면서 선순환의 구조로 성장하게 된다.

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  1. 비밀댓글입니다

    2018.05.10 10:54 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

스마트워크2015. 10. 26. 15:26

2013년 1월 경, 직장에서 일 잘하는 법(소위 말하는 스마트워크)에 대한 책을 보다 현실적으로 써보려는 마음을 가지고 해냄출판사와 집필을 준비했습니다. 기존의 서적은 너무 개론적, 원론적, 이론적 내용들로 구성되어 머리로는 이해가 되도 몸과 마음으로 수용하기에 다소 아쉬움이 있었기에 이번 스마트워크 책은 현실적, 실행 중심적으로 구성해서 마음으로 온전히 이해하고 몸으로 실행하기 쉽도록 구성하려고 했습니다.


그래서, 집필 방식도 전문 스토리 작가와 협업해서 내용 구성을 했습니다. 그래서 탄생한 책입니다. 거의 3년이 걸렸군요.

제가 한 일이라고는 2013년에 마중물만 던져주었는데 멋진 스토리로 책이 구성된 것은 온전히 구성작가의 공입니다.


특히 비 IT 업종에 종사하는 직장인들에게 유익합니다. 취업 준비생들에게도.. 직장에서 즐겁고 빠르게 성장하기 위한 분들을 위한 책..





      부제 : 스마트워크 미생에서 완생을 향한 김 과장의 열혈 분투기 


책의 서론...


사회생활을 시작한 사회인에게 직장은 제2의 가정이나 다를바 없다. 하루 24시간 중 반나절을 직장에서 있는데다가, 깨어 있는 시간의 절반 이상은 직장에서 있는만큼 직장이 즐겁지 않으면 인생이 즐거울리 없다.

직장생활이 즐거우려면 좋아하는 일이 직업이 되면 된다. 공부를 좋아하는 학생이 가뭄에 콩나듯 존재하기 어려운 것과는 달리 일이 즐거운 사람은 많다. 공부는 선택해서 할 수 없고 과목이 제한적이지만 직업은 그 종류가 방대할 뿐 아니라 내가 원하는 것을 선택할 수 있기 때문이다. 하고 싶은 일을 직업으로 가지면 일을 잘 할 수 있게 되고, 직장에서 인정받으며 더 큰 일을 하게 되면서 선순환 효과 속에 성장해가게 된다. 이런 이상적인 경우를 우리 주변에서 많이 보는가? 아마도 이런 이상적 케이스는 아주 성공한 일부 직장인들의 성공담 속에서 발견할 수 있을 뿐 대부분의 직장인은 그렇지 않다.

대부분은 하고 싶은 일을 직업으로 선택하지 못한다. 본인이 하고 싶은 일이 무엇인지조차 몰라 방황하는 사회 초년생이 대부분인데다, 하고 싶은 일을 하더라도 잘 해내지 못해서 좌절감에 허우적대며 일에 능률이 오르지 않아 그 좋던 일이 스트레스를 주는 피하고 싶은 일이 되고 만다. 즉, 안순환의 고리가 시작되어 하고 싶던 일이 하기 싫은 일이 되어버리고 만다. 설사 하고 싶은 일이 직업이 되었어도 회사 내에서 인정받지 못하거나, 불편한 상사와 강압적인 조직 문화, 동료와의 마찰 등으로 인하여 정작 직장생활은 즐겁지 않다. 이것이 일반적인 우리의 현실이다.

사실 하고 싶은 일을 직업으로 선택하는 것만큼 복받은 운명도 없다. 그런데 그런 운명은 누구에게나 찾아오지 않는다. 그럼에도 불구하고 많은 자기계발론에서는 이 말을 앵무새처럼 반복한다. 그렇다보니 방황하는 직장인들은 하고 싶은 일을 찾아 지금의 직장과 직업을 버리고 과감한 도전에 나서곤 한다. 그렇게 해서 하고 싶은 일을 찾으면 다행이지만 그런 경우는 극히 드물다. 이유는 하고 싶은 일에서 인정을 받고 보람을 찾아야 하는데, 하고 싶은 일에 대한 우리의 역량과 그 일을 해야하는 직장이 내가 기대했던 바와 다르기 때문이다.

결국 중요한 것은 일 자체가 아닌 역량과 직장의 문제이다.

역량은 엉덩이(또는 손과 발)와 머리로 키워갈 수 있다. 즉, 노력과 똑똑함이라는 변수가 역량을 만들어간다. 노력은 열정을 땔감삼아 불타오르고, 열정은 하고 싶은 일을 하거나 가치있는 해야만 하는 일을 할 때에 샘솟는다. 똑똑함은 타고 나는 것이지만, 후천적으로 길러지기도 한다. 훌륭한 선생님(멘토 혹은 선배, 상사, 책 등)과 적절한 도구가 주어지면 똑똑해질 수 있다.

직장은 한 개인이 변화시키거나 극복하기 어렵다. 직장은 여러 사람이 모여 있고, 오랜 시간 내려오는 기업 문화와 분위기라는 것이 있어 한 개인의 노력이나 태도로 직장생활의 문제를 극복하기에는 한계가 존재한다. 특히 내 주변을 둘러싼 일부 동료와 상사들과의 관계로 인한 직장생활의 어려움도 있을 수 있어 즐거운 직장생활을 위한 변화관리에 한계가 있다. 위안을 삼아야 할 것은 조직개편과 인사발령, 부서이동 등으로 인한 변수가 직장생활의 변화를 가져다 줄 수 있다는 점과 최후의 선택으로 나의 자발적인 의지에 의한 퇴사도 즐겁지 않은 직장생활을 극복할 수 있도록 해주는 방안일 수 있다.

그런데, 개인의 역량이 눈에 띌 정도로 성장하게 되면 직장의 문제를 해결할 수 있는 기회가 보이기 마련이다. 역량이 높으면 회사에서 무시할 수 없고 대우와 인정을 해주게 되며 그에 따라 발언권과 권한의 범위가 넓어져 변화를 주도할 수 있는 기회를 얻을 수 있기 때문이다. 또한, 그 역량 덕분에 더 나은 직장으로 접프업할 수 있는 가능성도 넓어진다.

그래서, 결국 역량을 높이는 것이 중요하다. 사실 업무력이 높으면 그 일이 설사 내가 하고 싶은 일이 아닐지라도 높은 업무 역량 덕분에 회사에서 인정하고 주위에서 독려를 해주기 때문에 일로 인한 즐거움이 커진다. 그 즐거움은 부메랑이 되어 더 일을 잘 할 수 있게 해주고 그로 인해 점차 그 일이 하고 싶은 일이 되어진다. 잘 할 수 있는 일이 궁극적으로 하고 싶은 일이 되는 것이다. 하고 싶은 일을 찾아 정처없이 떠도는 것보다 지금 하고 있는 일을 잘 할 수 있게 만들면, 그것이 곧 내가 하고 싶은 일이 될 수도 있다는 것이다.


본 책에서는 여러분이 지금 하고 있는 그 일을 보다 잘 할 수 있게 만들어주는 업무력, 업무역량에 대해 이야기한다. 직장생활이 즐거워야 하루가 즐겁고, 그래야 내 가정과 삶이 행복해진다. 이를 위해 직장인으로서의 내 역량을 극대화할 수 있는 방법들을 제시할 것이다. 이 방법들은 일을 더 잘하기 위한 것이 아니라 일을 더 즐겁게 할 수 있게 해서, 더 행복해지기 위한 필자의 경험담에서 나온 산물들이다.

변화와 혁신의 디지털 사회에 적응이 어려워 올해 조직개편에 살아남을 수 있을까 전전긍긍인 임원, 10년 넘게 한 조직에서 시스템에 익숙해져버려 고정관념의 화석화가 진행되고 흔히 꼰대가 되어버린 만년 부장, 회사와 상사에 대한 불만과 멘토에 대한 갈증으로 하루하루 버티기가 어려운 과장, 부푼 희망과 꿈을 안고 입사했지만 기대한 직장생활과는 너무도 다른 현실에 매널리즘에 빠져들고 있는 대리, 열정으로 똘똘 뭉쳐 뭐든지 해내고 싶지만 적절한 롤모델을 찾지 못해 실수투성이인 어리버리 신입사원에게 이 책이 자기 변화의 동기부여와 방법을 제시할 수 있을 것이다.

재미없는 일과 짜증나는 회사를 억지로 출근해야 하는 우거지상이 되어 살아가는 직장인들을 위해 이 책을 바친다.


[목차]


1부 Start

01 태스크포스 팀의 사람들

02 스마트워크가 뭐냐고 물으신다면

03 이메일의 역습

04 페이퍼리스 타임

05 그녀는 알고 그는 모르는 것

*** 김 과장의 시크릿 다이어리_ 구글캘린더


2부 Making

01 심장이 터질 뻔한 일

02 새로운 문이 열리다

03 한밤의 공포

04 비밀

05 무빙 벨트

*** 김 과장의 시크릿 다이어리_ 크롬


3부 Accept

01 어느 날 갑자기 폭풍처럼

02 이사님처럼 되고 싶다면

03 그가 간절히 원하는 것

04 멀리 가려면 함께 가라

05 슈퍼 히어로

06 희망과 설렘 속의 어두운 그림자

*** 김 과장의 시크릿 다이어리_ 드롭박스


4부 Reality

01 사막을 건너는 법

02 솟아라, 엔드로핀!

03 자신만의 인사이트가 쌓일 때까지

04 시공간을 넘어서다

05 형식은 내용을 지배한다

*** 김 과장의 시크릿 다이어리_ 포켓


5부 Try

01 아이디어 뱅크

02 때로는 아날로그가 필요하다

03 당신 인생의 이야기

04 일과 사랑

*** 김 과장의 시크릿 다이어리_ 마인드맵


<등장인물>


김민호(35세) 한강유통 과장.


 입사 후 기획부 소속으로 성실하게 회사를 다녔지만 탁월한 성과를 낸 것은 없어 실속이 없는 인물.

어느날 갑자기 신규사업 태스크포스팀으로 발령을 받아 스마트워크를 억지로 시작하게 된다. 그러나 스마트워크라고는 ᄉ자도 모르고, 스마트기기는 스마트폰으로 게임을 하거나 아이들 뽀로로 보여주는 용도로만 사용할 뿐이다. 강윤을 만난 후 다양한 디지털 도구들을 통해 일하는 재미를 알아가며 인간적으로도 성장해간다.



송강윤(45세) 한강유통 마케팅부 총괄이사이자 태스크포스팀의 리더.

 한강유통으로 스카우트되어 태스크포스팀에게 스마트 업무의 중요성을 강조하고 직원교육에 힘을 기울인다. 각종 기기와 프로그램 사용에 능해서 회의와 보고서 등 시간이 많이 걸리던 작업부터 정리를 하는 바람에 처음엔 기존질서에 익숙해 있던 덕규와 갈등을 일으킨다. 소탈한 성격으로 사람들과 소주 한 잔 기울이는 걸 좋아하지만 일을 할때는 논리적이고 합리적인 방식을 고수한다. 




신기헌(29세) 태스크포스팀의 막내.

 외국생활에 익숙해서 하고 싶은 말이나 의견이 있으면 직접적으로 물어본다. 개인주의자로 상사의 눈치를 보는 데도 둔하다. 예전에 기획부에서 민호와 일할 때의 모습은 ‘나 홀로 잘 난 골칫덩어리’였지만 차츰 팀워크를 배워가며 팀안에서 능률을 내는 법을 익히게 된다.민호에게 결정적인 도움을 받은 후 신뢰를 갖고 전적으로 따른다. 강윤의 스마트한 능력을 선망하면서 제2의 송강윤을 꿈꾼다. 




박덕규(50세) 영업부 부장으로 있다가 태스크포스 팀의 팀장을 맡게 된다.

 저돌적 인성격으로 자기 사람이라고 생각되면 큰 실수도 껴안고 챙겨주지만 적이라고 생각되는 대상에 대해선 가차없이 냉혹한 면모를 보인다. 포기하지 않고 억척스러운 직원에겐 ‘덕규스럽다’라는 말을 할 정도로 끈기를 가지고 목표를 달성하는데 탁월하다. 회식을 목숨처럼 사랑하며 전형적인 영업맨으로 현장에서 잔뼈가 굵은 스타일. 예전 업무방식을 고수하려고해서 스마트워크를 도입하려는 강윤과 갈등을 겪는다.







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스마트워크2014. 6. 16. 08:30

사장님, 경영진, 이사님, 부장님, 팀장님의 말 한마디에 파워포인트, 워드, 엑셀을 열고 보고서 작성을 해야 하는 것이 직장인들의 숙명이죠.


여러분은 이같은 보고서를 작성할 때 가장 먼저 무엇을 하시나요? 오피스 프로그램을 실행하시나요? 대충 회사 내의 문서함을 뒤져 가장 적합한 템플릿을 찾아서 내용을 채워갈 준비를 하시나요?



저는 마인드맵 프로그램을 가장 먼저 실행합니다. 제가 애용하는 프로그램은 MindNode라는 앱입니다.




유료인 점이 아쉽지만 아이폰, 아이패드, 맥을 모두 지원하기 때문에 애플 디바이스를 제게는 이만한 마인드맵 프로그램이 없습니다. 노트북이나 맥에서 마인드 노드를 이용해서 생각을 정리합니다.




어디서부터 어떻게 무엇을 생각해야 할지 막막할 때도 그냥 무조건 마인드맵을 실행하고 머릿 속에 떠오르는 단어들을 무작정 쓰고, 각 단어들을 서로 연결하면서 생각을 정리합니다.  MS워드나 파워포인트로 생각을 정리하는 것보다 이렇게 마인드맵을 이용하면 한 페이지에 모든 생각을 나열할 수 있고, 이미 기록한 키워드간의 연결 구성도 쉽게 수정할 수 있습니다. 무엇보다 마인드맵의 강점은 키워드간에 연결을 하며 생각을 끊임없이 이어가며 확장해갈 수 있다는 점이죠.


또한, 키워드들을 재배치하면서 구성을 바꾸어가다 보면 다른 앵글에서 생각을 재정리할 수 있어 전혀 다른 생각으로 다변화할 수 있습니다.  이렇게 정리한 내용은 아이폰이나 아이패드에서 수시로 확인할 수 있습니다.




언제나 생각을 끄집어내어 복습하고 재구성할 수 있어 보고서를 작성하기 전에 보고서의 전체 맥락에 맞게 스케치를 하는데 큰 도움이 됩니다. 사업계획서, 마케팅 보고서, 전략안, 기획안을 작성하기 전 전체 윤곽을 마인드맵으로 스케치를 하면 문서의 방향을 명확히 하고 전체 목차를 짜임새있게 구성하고, 전혀 다른 시각으로 보고서를 구성하는데 도움이 됩니다.


저는 맥북에어나 아이패드로 카페에서나 회의실 어디에서든 마인드맵을 열고 생각을 정리합니다. 비단 보고서 작성 목적이 아니더라도 생각을 정리(조직 구성도, 미래 성장 동력 아이템 찾기, 강연 자료 구성, 집필할 책의 목차 구성, 체크 리스트 등)할 때에 어김없이 마인드맵을 이용합니다.


안드로이드와 PC를 사용하는 경우에는 mindmeister(http://www.mindmeister.com)라는 웹 사이트 기반의 마인드맵도 훌륭합니다. 그 외에도 마인드맵(mindmap)으로 검색하면 다양한 종류의 유무료 앱들이 공개되어 있습니다.



생각을 정리하고, 문서 작성을 시작할 때에는 우선 마인드맵부터 열어두고 무조건 떠오르는 단어들을 나열해보세요. 그런 키워드들을 서로 연결하다보면 어느새 생각을 구조적으로 정리될 것입니다.


생각을 마인드맵으로 정리할 때 중요한 것은 각각의 키워드를 서로 연결시켜가며, 상호/전후 관계를 살펴보고 일의 원인과 결과, 가설과 검증, fact와 opinion을 정리하는 것입니다. 이렇게 연결도를 그려 가면 story의 큰 흐름을 그릴 수 있고 논리적으로 탄탄한 문서와 인사이트를 만들어가는데 도움이 됩니다. 문서를 작성하다보면 숲 속을 거니는 것처럼 나무만 보이고 전체 큰 숲을 볼 수 없습니다. 문서 작성과 전략/기획 수립에 앞서 마인드맵을 그리며 스케치하게 되면 작업을 본격적으로 진행하면서 길을 잃지 않을 수 있습니다.

Posted by oojoo

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  1. 마인드맵매니아

    벤처 스퀘어에서 좋은 글을 보고 찾아 왔습니다.
    저도 Mindmaple이라는디지털마인드맵 프로그램을 즐겨 쓰고 있는 중인데, 디지털 마인드맵 소개글을 보니까 반갑더라구요~ 블로그에 있는 글들 찬찬히 살펴봐야겠습니다.

    2014.06.16 16:29 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]
  2. 복잡한 일을 할때 좋기는 해요..문제는 익숙해 지는 것인듯 해요..사고의 알고리즘이 그렇게 잘 굴러가야하는데..^^

    2014.11.23 21:33 신고 [ ADDR : EDIT/ DEL : REPLY ]

스마트워크2014. 6. 7. 09:41

스마트워크는 업무의 품질을 높임으로써 시간당 생산성을 높이는 것을 말합니다. 그렇다면 조직 전체의 스마트워크를 통해 업무 효율을 높이는 가장 좋은 방법은 무엇일까요?


바로 리더의 솔선수범입니다. 일반적으로 직급이 높아질수록 연봉이 높아지며, 그 이유는 시간당 생산성이 높기 때문입니다.


그런 리더가 솔선수범을 통해 업무 품질을 높이면 그만큼 구성원들의 시간을 줄여줄 뿐만 아니라 보다 효율적인 업무 처리가 가능합니다. 특히 최근 IT 기술의 변화가 빨라지면서 산업 전반의 변화 속도와 시장의 변화도 빨라진만큼 리더가 빠른 의사결정을 하고 효율적인 업무 처리를 하면 그만큼 회사 전체의 변화 관리와 속도도 빨라지기 마련입니다. 물론 그러한 경쟁력은 고스란히 글로벌 경쟁력 강화에도 도움을 줄 것입니다.


그렇다면 리더의 스마트워크를 위한 솔선수범의 실행 강령은 무엇일까요?


첫째는 우선 디지털에 익숙해져야 한다는 것입니다.

컴퓨터와 웹 검색 그리고 이메일과 스마트폰은 업무에 없어서는 안되는 중요한 디지털 도구입니다. 전쟁터에 나간 군인에게 무기가 전쟁의 승패를 결정하는 중요한 요소인만큼 디지털 툴은 직장인에게 더 빨리, 더 높은 성과를 달성하는데 도움을 줍니다. 대면해서 PPT나 DOC로 보고를 받는 방식을 넘어 이메일, 메신저 더 나아가 인트라넷 등을 통해서 업무보고를 하는 방식에 익숙해지는 것을 넘어 의사결정과 업무지시 또한 디지털스럽게 바뀌어야 합니다.


무엇보다 디지털의 강점은 모든 지식을 저장하고, 언제든 필요할 때에 빠르게 접근할 수 있다는 점입니다. 개인의 경험과 배움을 개인 컴퓨터나 머릿속에 저장해두는 것은 개인의 경쟁력을 높이는 것일 뿐 회사 전체의 경쟁력이 높아지는 것이 아닙니다. 모든 개인의 지식과 경험을 문서 자산화 시스템을 기반으로 회사의 시스템에 쌓아두면 집단의 지식이 커지고 그것을 이용할수록 회사의 지혜는 더욱 두터워집니다. 이러한 변화관리를 위해서는 리더가 솔선수범하며 디지털 툴에 익숙해져야 하며, 그것의 사용을 장려해야 합니다. 그러려면 스스로가 디지털 툴을 이용해 리더의 경험과 지식을 기록하고 적극적으로 사용해야만 구성원들도 그렇게 움직입니다.

제 개인의 사례를 공유하자면, 에버노트라는 서비스 혹은 회사에서 제공하는 지식 관리 시스템에 제가 경험한 모든 프로젝트에 대한 세부적인 사항들, 예를 들면 프로젝트를 진행하며 정리된 문서와 각종 회의록 그리고 중요한 의사결정 등에 대해 일기처럼 기록하고 있습니다. 이렇게 기록된 데이터는 수시로 구성원들과 공유함으로써 제 개인의 경험으로 그치지 않고 그 경험을 나누고, 합함으로써 집단 전체의 지혜가 커질 수 있도록 독려하고 있습니다. 이런 스스로의 변화관리는 곧 모든 구성원들이 변화하게 하는데 마중물이 되고 있습니다.



둘째는 문서 작성과 보고 형식의 제한에서 탈출해야 합니다.

굳이 document를 대면해서 보고를 받지 않고, 이메일 내용만으로 파악해 판단하고 지시와 의사결정을 내리는 것은 조직 전체의 시간을 줄여줌으로써 실행력을 제고하는데 절대적인 역할을 합니다. 또한, 문서의 양식 또한 정형화된 PPT, DOC를 벗어나 마인드맵이나 에버노트 등의 다양한 디지털 문서 작성툴을 이용해 보고할 내용의 특성에 맞게 유연한 문서 작성툴을 사용하도록 장려해야 합니다. 오랜 습관으로 굳어진 기존 보고 양식과 천편일률적인 문서 형태는 표현의 자유로움을 제약할 뿐 아니라, 그 양식에 맞춤으로써 사고의 제한을 가져올 수 있습니다. 화려한 문서 장식과 불필요한 이미지와 다이어그램을 써서 눈을 괴롭히는 것보다 명확하게 설명해야 할 핵심 내용만 명쾌한 키워드 중심으로 서술하게 하거나, 직접 노트에 필기한 내용을 카메라로 촬영해서 보고하는 파격적 자유로움조차도 허락해야 합니다.


저 같은 경우, 집 서재에 커다란 화이트보드를 설치해두고 이메일로 보고받은 각종 문서들에 대해서 재해석하고 제가 이해한 바를 정리해서 기록하고 있습니다.


이렇게 기록된 내용을 카메라로 촬영해서 별도 문서 작성없이 경영진에 업무보고를 하곤 합니다. 예쁘게 문서 작성을 하고 치장하는데 구성원들의 시간을 낭비할 필요없이 전하고자 하는 바만 빠르게 전달해서 신속한 의사결정을 받을 수 있도록 하기 위함입니다. 이러한 보고 방식은 비록 기존 보고서 형태와 다르지만, 오히려 불필요한 시간 낭비를 줄이고 전달하고자 하는 메시지 그 자체에 집중해서 보고할 수 있어 시간과 품질면에서 큰 강점을 가집니다.



셋째는 업무보고 회의 운영 방식을 변화하라는 것입니다.

대체로 업무보고 회의는 리더는 듣고, 참여자들은 돌아가면서 발표하는 방식으로 진행됩니다. 발표가 진행될 때에 해당 내용과 업무가 무관한 부서는 딴짓을 하곤 합니다. 5명이 10분씩 돌아가며 발표하면 리더는 50분 모두 온전히 집중하지만 참여자 5명은 자기 발표 10분만 집중할 뿐입니다.

업무보고를 보고자가 아닌 리더가 발표하면 회의는 더욱 효율화됩니다. 리더가 각 5명에게 리더가 이해하고 생각하고 있는 각자의 업무 상황에 대해서 발표를 하면, 모두가 집중할 수 밖에 없습니다. 물론 이렇게 업무보고를 진행하려면 그만큼 리더는 평소에 각 5명의 업무 내역에 대해 제대로 파악하고 있어야만 합니다. 리더가 더 피곤하고 챙겨야 할 것이 많지만 조직의 긴장감은 더욱 커지고 업무보고 회의는 보다 효율적으로 운영될 수 있습니다.


비단 업무보고 회의 뿐만 아니라 일반적인 업무 관련 회의에서도 굳이 발표자가 30-40분을 발표할 내용을 문서 내용있는 그대로 읽으며 설명하고 이후 Q&A, 토론을 진행하는 것보다 바로 Q&A로 들어가는 것이 더 효과적입니다. 단, 그렇게 하기 위해서는 회의 하루 이틀전에 보고자는 발표할 자료를 공유하고, 참석자들은 모두 해당 자료를 꼼꼼하게 읽고 이해하고 들어와야 합니다. 회의에 들어와서 문서를 보며 이해하는 것보다 사전에 충분히 이해하고, 의문점이나 의사결정해야 할 포인트만 짚어서 토론을 하는 방식으로 회의가 진행되면 회의 시간이 단축되는 것은 물론 더 숙성된 토론과 Q&A가 가능합니다.

하지만, 이렇게 회의가 운영되려면 그만큼 사전 준비하고 고민해야 할 사항이 늘어납니다. 그리고 그것은 온전히 리더의 고생이기도 합니다. 그만큼 리더가 솔선수범해서 나서면 회사 전체의 시간은 절약되고, 업무의 효율성은 증대되기 마련입니다. 스마트워크는 아래에서부터가 아니라 위에서부터 시작되어야 합니다. 또한, 초기 몸에 맞지 않던 옷을 입는 것이기 때문에 그만큼 변화관리의 노력과 리더의 노력이 요구됩니다. 리더가 조금 힘들면 구성원 모두가 편해지며, 업무 품질은 극대화됩니다.


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Posted by oojoo

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