디지털을 말한다. By oojoo

온켓은 1999년 옥션에 입사해 2002년 7월 옥션을 물러나면서 옥션의 기반을 닦은 이금룡 사장이 2003년 10월6일 이니시스의 대표로 있으며 오픈한 사이트이다. 이니시스는 B2B 전자결제 지불대행사로 전자상거래의 기반이 되는 온라인 결제 시스템을 운영하고 있는 곳이다. 그렇기 때문에 전자상거래에 능한 이금룡사장과 이니시스의 만남은 옥션을 견제하기에 충분할만큼의 위력을 갖추었다고 평가되었다. 게다가 옥션에 대해 잘 아는 이금룡사장은 새로운 이마켓플레이스 사업을 런칭하며 초기 130여억원을 온켓에 투자하며 적극적인 공세에 나섰다. 이러한 효과로 인해 사업 초기 하루 1천300명의 판매자가 등록하고, 등록 물품도 3만개를 넘을 정도(대형 종합몰의 물품 등록수는 약 5만여개)로 기대를 불러일으켰다.

하지만, 약 1년 4개월 후인 2005년 2월 온켓은 다음에 30억원에 인수되었다. 온켓의 실패는 B2B에 강한 이니시스가 B2C 사업을 무리하게 전개하다보니 사업에 대한 이해 부족으로 인해 발생된 것이다. 비록 사장이 충분한 지식과 노하우를 가지고 있다 할지라도 회사 시스템과 조직원들이 B2C 사업, C2C 사업에 대한 이해와 지식이 부족했기 때문에 이같은 문제가 발생된 것이다. 초기 온켓은 판매자를 확보하는데 주력했고, 양적으로 많은 상품을 등록하기 위해 집중했다. C2C 사업인 이마켓플레이스 사업은 판매자 못지 않게 구매자가 중요하다. 구매자를 확보하기 위해서는 다양한 상품군과 함께 구매자의 편의를 위한 장치와 서비스 제공이 필요하다. 또한 구매자가 관심을 갖는 주력 상품(의류와 가전 등)에 대한 선택, 집중이 요구된다. 이같은 온켓의 중도하차는 다음과 G마켓에게 기회를 주게 되었다.

2000년 4월 사업을 시작한 G마켓은 그간 별다른 성과를 보여주지 못하다가 2005년 상반기 거래 총액 성장률이 전년대비 500%로 경이적인 성장을 하며 급부상하기 시작했다. G마켓의 부상은 랭키닷컴의 일일방문자수를 보아도 확연히 알 수 있다. 2004년 12월 기준으로 랭키닷컴의 일 평균 방문자수는 옥션 130만명, G마켓 47만명이었는데, 2005년 12월 들어서면서 옥션 187만명, G마켓 144만명으로 3배 이상으로 G마켓의 방문자수가 급증했다. 거래액면에서 보아도 2004년 2224억이었는데, 2005년에는 1조원을 육박할 만큼 크게 성장했다. 이러한 G마켓의 성장은 옥션이 독주하고 있는 시장을 온켓이 견제하면서 판매자들과 구매자들의 이목을 집중시키며 옥션의 문제점과 단점을 교육시켰기 때문에 가능한 것으로 해석된다. 옥션은 허위 판매와 질이 떨어지는 상품을 자체 정화해 안전한 거래를 유지한다는 명목하에 거래 수수료를 높게 설정한 것이 사용자들에게 항상 불만이었다. 이같은 옥션의 문제점을 예리하게 비판하며 옥션을 겨냥한 온켓 서비스가 물러나면서 G마켓이 사용자들의 갈증을 해결해주고 나서면서 G마켓이 성장할 수 있는 기회를 제공한 것이다.

G마켓은 바로 등록비를 없애고 저렴한 수수료로 판매자들을 끌어모으기 시작했다. 그와 함께 반 옥션 성향이 강한 판매자들이 몰리고 온켓의 흔들림에 갈 곳을 잃은 판매자들과 구매자들이 G마켓을 대안으로 삼으면서 반사이익을 볼 수 있었던 것이다. 물론 이러한 환경적인 요인만으로 G마켓이 성장할 수 있었던 것은 아니다. 만일 환경적 요인이 전부라면 온켓을 인수한 다음이나 GSe스토어 등의 이마켓플레이스 사이트가 더 유리했을 것이다.

G마켓은 히트 아이템을 효과적으로 배치하고 주력함으로써 소비자들의 눈길을 끄는데 성공했다. 온라인 쇼핑몰에서 가장 많이 팔리는 중저가 의류와 패션잡화를 적극적으로 마케팅하고 시기적절하게 IT 관련 상품과 아이템들을 적절히 배치함으로써 구매자들이 보다 많이 방문하도록 이끌었다. 또한 다양한 이벤트와 서비스 운영 정책을 통해서 쇼핑의 즐거움을 배가해주었다. 흥정하기, '행운경매, 스타숍, 아이스크림 택배,  아침 과일배달, 1대1 흥정, 오늘 본 물건 5개 띄워놓기, 후원쇼핑, 오늘만 특가, 메신저 서비스 등은 G마켓이 끊임없이 개발하며 새롭게 제공하는 서비스들이다. 이러한 서비스는 G마켓 서비스를 보다 활성화하는데 큰 기여를 해주었다.

구매자에 대한 마케팅 외에도 판매자를 위해 보다 많은 미니숍을 열어주었고 판매자 중심의 수수료 제도를 운영함으로써 보다 많은 판매자들이 물건을 등록하도록 유도했다. 특히, G마켓은 옥션과는 달리 수수료를 차등 부과했다. 판매방식과 제품의 카타고리 분류, 가격에 따라서 수수료가 6~15%로 다양하다. 그렇기 때문에 판매자는 상품에 따라 적절한 수수료를 선택할 수 있어 제품의 판매가격을 다른 이마켓플레이스 사이트보다 저렴하게 설정할 수 있어 가격 경쟁력을 갖출 수 있게 된 것이다. 이를 통해 구매자는 더 많아지고, 또 판매자도 더 많아지면서 선순환을 이루며 금새 옥션을 위협하는 2등의 자리를 차지할 수 있게 되었다.

비록 G마켓이 2005년 급성장을 하며 주목받는 스타기업이 되었고 연간 1조원이 넘는 거래액을 달성하는 규모받는 기업이 되었지만 고민이 있다. 상품판매 거래액이 늘수록 영업이익이 증가하며 수익성이 커져야 하는데 낮은 수익성으로 인하여 남는 것이 별로 없다는 점이다. 실제 G마켓은 설립 4년만인 2005년에 첫 이익을 냈다. 2005년 상반기의 영업이익은 20억원이 되지 않아 옥션의 수익 200여억원과 비교하면 10%에 불과하다. 거래액 규모 대비해서 형편없는 수익률이다. 아무리 G마켓이 외형적으로(거래액) 성장한다 할지라도 실질적인 매출(수수료 등의 실질적 수익) 구조가 탄탄해지지 않으면 성장 한계에 봉착할 수 있다. 특히 G마켓은 옥션을 따라잡기 위해 수수료 할인과 우수 판매자에 대한 우대 혜택, 공격적인 마케팅 등을 전개하면서 수수료 매출과 영업이익률이 취약하다. G마켓은 1조원대의 거래 매출을 달성한 이후 실질적인 수익성을 제고하기 위한 수익 다각화와 수수료 현실화 작업을 잘 마무리해야 한다. 이러한 과정이 실효성있게 전개되지 않으면 스타기업으로서의 위상이 빛바랗게 될 것이다.

<책 소개 : http://oojoo.egloos.com/1363300>

인터넷 전자상거래는 크게 2가지로 구분된다. B2C와 C2C가 그것이다. 물론 B2B 마켓도 있지만 일반 소매유통을 대상으로 볼 때 2가지로 구분된다. C2C는 개인이 판매자이고 구매자인 개인 거래 장터를 말한다. 작은 자판을 펼쳐 놓고 물건을 파는 시장이나 길거리 가판대가 바로 C2C인 것이다. 전자상거래의 C2C는 경매에서 시작되었고 옥션은 1998년 4월 인터넷 경매 서비스를 시작하며 한국의 C2C 시장을 열었다. 2001년 2월 옥션은 이베이에 1500억원 정도에 인수되었다. 그리고 2004년 거래액 1조2천억원, 2005년 1조9천억원의 거래액을 달성하며 한국의 온라인 쇼핑 시장을 주도하고 있다.

그런데, 옥션의 사업모델에 커다란 변화가 있던 시기가 있다. 바로 2002년 3월이다. 옥션은 이때 기존의 경매, 공동구매라는 비즈니스 모델에서 온라인 마켓플레이스로 사업구조를 개편한다. 그것은 경매와 공동구매만으로는 사업의 수익성을 최적화하기 어렵다는 판단 때문이다. 공동구매 등은 매출이 높아짐과 동시에 비용도 많이 들기 때문에 수익성이 높아질 수 없다. 그래서 판매자들이 물건을 직접 기획, 소싱해서 등록해서 운영되는 e마켓플레이스로 사업 구조를 개편한 것이다. 개편과 함께 2002년 2/4분기부터 흑자로 전환한 옥션은 지속적인 성장과 함께 2005년부터 영업이익률이 30%를 육박하고 있다. 90년대 말 한국의 경매 사이트는 옥션만 있었던 것은 아니다. 이쎄일, 와우 등의 3개 업체가 경쟁하며 경매 시장을 이끌었고, 경매와 공동구매의 사업모델의 한계를 잘 극복한 옥션이 강자로 독주할 수 있었던 것이다.

그렇다면 옥션은 어떤 수익을 얼마나 거두고 있는 것일까? 옥션은 국내 온라인 마켓시장의 약 50% 이상을 점유하고 있으며 거래액의 약 3%를 판매수수료로 수익화하고 있다. 바로 이 수수료가 옥션의 매출액인 것이다. 2005년 옥션의 실매출액은 1581억이며 영업이익은 417억이다. 이미 회원수는 1300여만명을 넘었으며 주된 수익모델은 판매자들이 상품을 등록할 때 지불하는 광고비와 거래되어 판매된 상품의 거래 수수료이다. 상품 카타고리는 약 2000여개에 달할만큼 없는 것이 없는 거대 장터가 옥션의 시장인 것이다.

온라인 마켓플레이스 분야에서 옥션의 시장 점유율은 랭키닷컴의 자료를 기준으로 일 220여만명의 사용자가 방문하며 평균 페이지뷰가 8500만 정도이다. 이 수치는 하루에 방문한 사용자 1명당 38 페이지를 볼 정도로 옥션에는 다양한 볼거리가 있음을 말해준다. 반면 G마켓의 경우 하루 194만명이 6229만 페이지뷰를 기록하고 있어 인당 32 페이지뷰를 보는 것으로 방문한 사용자 1명이 옥션과 비교해 보다 적은 페이지를 보고 있음을 알 수 있다. 이것은 사이트에서 제공되는 상품과 볼거리가 옥션에 비해 지마켓이 부족함을 말해주는 자료이다.

옥션은 2003년까지만 해도 한국의 이마켓플레이스 시장 점유율을 80% 넘게 독점하다시피 했다. 하지만, G마켓과 GSe스토어, 다음의 온켓 등의 다양한 이마켓플레이스 사이트에 밀리면서 50% 점유율까지 하락했다. 특히 2004년 G마켓은 괄목할만한 성장을 했다. G마켓은 옥션이 독주하던 시장에 바짝 쫒아 옥션과 함께 선두권을 형성하고 있다. 코리안클릭의 자료에 따르면 2004년 12월까지만 해도 옥션이 월 1400만명의 방문자를 확보하면서 재방문일수와 체류시간이 선두권으로 나머지 2위 이하의 업체와 큰 차이를 보이면서 상위 7개 사이트(종합 쇼핑몰 포함)를 기준으로 약 49.3%의 시장점유율을 보였다. 하지만 2005년 12월에는 옥션의 시장 점유율이 35.2%로 줄어들며 G마켓이 28.9%(2004년 12월은 11.3%)로 크게 성장하며 옥션과 함께 선두권을 형성하고 나머지 업체들은 체류시간, 재방문일수 등이 오히려 후퇴하고 있는 상황으로 집계되었다.

G마켓은 이미 종합쇼핑몰에서 1위의 자리를 차지하고 있는 인터파크의 작품이다. 이미 1999년에 G마켓은 인터파크의 사내벤처로 출발했다. 이후 2000년 4월 인터파크 직원 7명과 함께 나와 이미 터주대감으로 자리잡은 옥션과 같은 판매자와 구매자를 연결해주는 오픈마켓 사업을 본격적으로 시작했다. 이후 2005년부터 월별 거래 실적이 비약적으로 증가하면서 2005년 7월에는 887억원의 거래실적을 발생하며 모기업인 인터파크의 거래액 규모를 넘어서기에 이르렀다. 이러한 선전으로 인하여 모기업인 인터파크의 주가를 급등시키는 요인이 되기도 했다.

G마켓의 성공은 1등인 옥션보다 저렴한 수수료에 있다. 옥션의 수수료가 물품 등록 시 지불해야 하는 등록 수수료와 거래가 체결될 때 지불하는 판매 수수료로 이원화된데 반하여 G마켓은 등록은 무료이고 거래가 성사되면 판매 수수료만 받는다. 다양한 물건을 등록해서 판매하는 의류 상품의 경우에는 이러한 G마켓의 등록 수수료 면제가 보다 많은 물건을 등록하는데 부담을 주지 않아 다양한 의류 상품이 진열되는데 크게 기여하고 있다. 게다가 전자상거래에서 가장 많이 거래되는 것이 의류 제품이다 보니 의류가 많은 G마켓의 거래규모는 급증할 수 밖에 없는 것이다. 매년 이마켓플레이스의 시장 규모가 빠르게 성장하고 있다보니 G마켓의 시장 점유율이 확대되면서 거래액 규모도 빠르게 증가되고 있다.

이마켓플레이스는 2005년 한 해 큰 규모로 성장한 온라인 비즈니스 중 하나이다. 2003~2004년에 주목을 받았던 쇼핑몰의 성장이 안정화되면서 새로운 시장으로 이마켓플레이스가 각광을 받고 있다. 게다가 많은 쇼핑몰 업체에서는 그간 쇼핑몰 운영을 통해 축적된 자금을 이마켓플레이스에 투자하고 있어 2006년 한해는 이마켓플레이스 시장이 뜨겁게 달아오를 것으로 기대되고 있다.

랭키닷컴의 이마켓플레이스의 트래픽 점유율을 보면 옥션, G마켓에 이어 다음온켓, GSe스토어, 인터파크 미니샵 등이 4% 이상의 점유율을 차지하고 있다. 그 외의 와와, eBay, 붐붐 등의 사이트는 1%가 채되지 않는다. 전체 인터넷 사이트 분류 중에서 온라인 마켓플레이스는 8위 정도로 종합쇼핑몰보다도 높은 점유율을 보이고 있다. 게다가 랭키닷컴에 등록된 마켓플레이스의 사이트 수는 21개인데 반하여 종합쇼핑몰은 무려 243개나 된다. 사이트 수가 더 적음에도 불구하고 종합쇼핑몰에 비해서 보다 많은 사용자들이 마켓플레이스를 방문하고 있는 것이다. 그만큼 쇼핑몰보다 이마켓플레이스에 더 많은 사용자가 방문하고 있으며 집중되어 있음을 알 수 있다.

특히 2006년에는 새롭게 이마켓플레이스에 진출하는 기업들이 늘어날 것으로 전망되고 있다. 이미 홈쇼핑과 종합 쇼핑몰에서 선전하고 있는 기업들이 시장 규모가 확대되어가고 있는 이마켓플레이스 시장에 진출할 것으로 예상된다. 이미 CJ홈쇼핑은 자본금 200억 규모로 엠플온라인이라는 인터넷 경매 업체를 설립키로 했다고 2006년초에 밝혔다. 그리고 4월5일 엠플(www.mple.com)이라는 사이트로 본격적인 마켓플레이스 사업에 진출했다. CJ홈쇼핑은 이미 CJmall이라는 종합 쇼핑몰을 운영하고 있었지만 인터파크가 G마켓, GSe샵이 GSe스토어 등으로 이마켓플레이스를 진출하여 기대 이상의 성과를 거두고 있자 뒤늦게 이마켓플레이스 사업에 진출한 것이다. 이렇게 새로운 이마켓플레이스로의 도전은 롯데닷컴, 현대홈쇼핑이 마켓플레이스 진출을 적극 검토 중이다. 즉, 오프라인 유통업체들마저 온라인 마켓플레이스에 관심을 두는 것이다.

춘추전국 시대가 되어가는 이마켓플레이스는 2006년 한 해 뜨거울 전망이다. 특히 1위인 옥션은 최근 하락한 시장 점유율을 회복하기 위해 적극적인 공세를 펼칠 것이고 G마켓은 1년 동안 급성장한 점유율을 바탕으로 수익률 제고에 주력할 것이다. 또한, 3위 이하의 업체들은 시장 점유율을 확대하고자 보다 적극적인 마케팅을 전개해나갈 것으로 기대된다. 특히 다음온켓과 GSe스토어가 엠플의 진출과 G마켓의 상위권으로 독주에 큰 위협을 받고 있어 차별화된 서비스 운영정책과 기획력으로 서비스의 운영에 변화를 줄 것으로 기대되고 있다. 다음커뮤니케이션은 2006년 2월말에 이니시스로부터 온켓을 인수한 후에 2005년 5월 다음이 그간 운영해오던 다음오픈마켓과 온켓을 통합해 다음온켓으로 새롭게 문을 열었다. 이후 꾸준한 매출 상승을 통해 통합 전 하루 거래액 5천만원에서 통합 후에는 일 5억원으로 10배 이상의 성장을 했다. 이는 다음이 보유한 트래픽과 커뮤니티 그리고 온켓의 전자상거래의 노하우가 접목되면서 시너지를 발휘했기 때문에 가능했던 것이다. 하지만 반면에 다음온켓이 이렇게 독자 출범하면서 기존의 다음 디앤샵 매출이 줄어드는 문제가 발생해 2005년 11월 다음온켓을 흡수 통합하는 합병 수순에 들어갔다. 이렇게 두 조직을 합병함으로써 구조조정으로 비용절감과 함께 고객 관리에도 시너지를 낼 수 있을 것으로 기대된다. 이후, 다음은 전자상거래 부문을 보다 특화해서 전문적, 독립적으로 운영하기 위해 다음의 전자상거래 서비스를 별도로 분사한다는 계획을 발표하면서 전자상거래에 대한 강한 의지를 보이고 있다.

이 같은 오픈마켓 시장의 가열은 2007, 2008년까지 이어질 것으로 업계 관계자들은 예상하고 있다. 2년 동안 온라인 쇼핑업체들의 치열한 경쟁 덕에 파워셀러와 다수의 구매자들이 큰 이득을 볼 것이다. 하지만, 이후 시장의 재편이 이루어지면서 그간의 출혈을 만회하고자 하는 시장 지배 기업들의 마진에 대한 욕심과 현실적 조정으로 온라인 쇼핑의 가격이 지금만큼 저렴하고 다양한 이벤트를 기대할 수 없을 것이다.

국내 소매 유통시장을 장악하고 있는 백화점, 할인점은 왜 인터넷 기업에 속수무책으로 인터넷 쇼핑몰 시장을 내어주게 된 것일까. 그것은 마치 1990년대 초반에 데이콤, KT, 나우콤 등이 PC통신 서비스를 장악하고 있었음에도 불구하고 제2의 온라인 통신 서비스인 WWW을 장악하지 못하고 네이버, 다음, 야후 등에 시장을 내어준 것과 마찬가지로 해석할 수 있다. 즉, 새로운 플랫폼으로서의 인터넷에 빠르게 대응하고 변화를 하지 못했기 때문이다. 인터넷 기업들의 쇼핑몰 사업 진출에 있어 얻을 수 있는 교훈들에 대해 정리해보자.

인터파크는 데이콤에서 소사장제로 시작되어 IMF를 맞으며 데이콤에서 나와 1999년 코스닥 등록에 성공했다. 하지만, 인터넷 쇼핑몰에 대한 투자 가치를 내다본 홈쇼핑 업계에서 2000년부터 LG이숍과 CJ몰로 쇼핑몰 사업에 진출하면서 위기에 빠지게 된다. 이때 인터파크는 종합쇼핑몰이면서도 티켓, 도서, 여행, 화장품 등의 전문몰로 구분되어 운영을 했었다. 그런데 2002년을 맞으며 월드컵 판매대행사업을 확보하면서 마케팅의 호재를 맞게 된다. 하지만 월드컵 후에 백화점을 기반으로 한 롯데닷컴, 삼성몰 그리고 홈쇼핑에 기반한 LG이숍, CJ몰 등의 적극적인 마케팅 공세에 2위, 3위로 주춤하게 된다. 하지만 인터파크는 2003년 6월18일을 기해 도서 무료배송을 시작하게 된다. 이것은 인터파크를 기사회생하게 하는데 큰 역할을 했다. 실제 2003년 6월18일을 기점으로 인터파크의 방문자는 늘어갔고 경쟁 도서 쇼핑몰의 방문자수는 줄어들게 되었다. 기존에는 3만원 이하의 구매자는 2500원 정도의 배송료를 지불해야했지만 이러한 배송료 부담없이 책 한권도 발송해주는 서비스를 도입한 것이다. 이같은 정책으로 인터파크의 도서 판매액은 3배, 전체 판매액은 2배나 급증하였다. 이를 통해 2004년 1/4분기에 도서판매액은 예스24보다 많은 253억을 달성하게 된 것이다.

인터파크의 무료 배송정책은 경쟁사들의 무료 배송을 야기하며 북쇼핑몰 시장에 큰 파란을 불러일으켰다. 게다가 이러한 배송정책으로 북쇼핑몰은 수익성 악화를 악재를 만나기도 한다. 하지만, 인터파크는 책만 판매하는 쇼핑몰이 아닌 종합 쇼핑몰이기 때문에 도서를 구매하러 온 소비자들이 교차구매, 연계구매를 함으로써 화장품, 영화/연극 티켓, 각종 상품을 구매하도록 유도하여 전체 매출과 방문자수에 긍정적 영향을 주게 되었다. 게다가 규모의 경제가 실현되면, 즉 도서 판매가 일정 수량 이상으로 확보되면 무료 배송으로 악화된 수익을 보전해준다. 실제, 인터파크는 무료 배송정책 이후 매출이 급증, 흑자전환하였으며 의류와 가정용품 매출이 늘어나 종합 쇼핑몰이라는 사업 구도에 연계 효과를 주게 되었다. 이후 예스24가 2004년 4월 무료 배송을 시작하며 인터파크로 이동한 방문자를 회복해가자 인터파크는 바로 도서와 함께 화장품을 무료로 배송하는 정책을 펼치면서 발빠른 대응을 했다. 이처럼 인터파크는 빠른 의사결정과 발빠른 대응으로 인해 온라인 쇼핑몰을 시장의 요구에 맞게 빠르게 변화하며 운영하고 있다. 이것이 인터파크 성공의 큰 요인인 것이다.

인터파크는 서점, 티켓예매, 화장품이라는 3가지의 주력 전문쇼핑몰을 기반으로 종합쇼핑몰에 맞는 다양한 상품군을 구성하였다. 그리고 국내 최초의 인터넷 쇼핑몰을 시작하며 얻게 된 기술력과 마케팅력, 브랜드 인지도를 기반으로 대기업의 틈바구니에서 최고의 종합 쇼핑몰이라는 명성을 얻을 수 있게 된 것이다. 한마디로 비록 수익률이 높지는 않지만 가볍게 구매 가능한 책과 소비력 강한 여성들을 유혹할 수 있는 화장품을 기반으로 해서 종합 쇼핑몰로의 고객 유입에 성공을 거둔 것이다.

반면 한솔CS클럽은 이러한 인터파크의 성장과 다른 길을 걸어왔다. 한솔CS클럽은 국내 인터넷 쇼핑몰 1세대로서 1996년 출범하였다. 당시 인터파크, 삼성몰과 함께 1세대 쇼핑몰로 야심찬 출발을 했지만 아쉽게도 설립 이래 한 번의 흑자도 내지 못했고, 2002년부터는 사이트 방문객 숫자도 줄어들어 2003년에는 143억원의 매출에 40억원의 영업손실을 냈다. 이후 2004년에 한솔CS클럽은 약 20억원에 한솔CSN에서 에이스홀딩스로 주인이 바뀌었다. 사실 한솔CS클럽은 2002년 전까지만 해도 고속 성장을 지속하며 삼성몰과 함께 인터파크나 LG이숍, 롯데닷컴 등을 가볍게 따돌리며 종합 쇼핑몰의 입지를 구축하였다. 하지만, 2003년부터 경쟁사들의 적극적인 마케팅 공세와 홈쇼핑 업체들의 인터넷 쇼핑몰 투자와 함께 한솔CSN은 마케팅 투자에 소극적으로 대처했고 이것이 한솔CS클럽의 안정적인 성장에 걸림돌이 되었다. 특히, 한솔CSN은 쇼핑 사업 외에 물류 사업을 함께 진행하면서 쇼핑 사업의 낮은 영업이익에 대한 회사 내의 불만이 가중되면서 마케팅에 소극적으로 대처하게 되면서 인터파크와 다른 길을 걷게 된 것이다.

이제 종합 쇼핑몰 시장은 오프라인 유통망을 보유한 백화점 기반의 쇼핑몰과 홈쇼핑을 기반으로 한 방송과 연계한 쇼핑몰 그리고 순수한 온라인 쇼핑몰의 각축장이 되고 있다. 매년 거래액의 규모는 커지고 있지만 그에 비해 수익률이 낮고, 오픈마켓의 위협으로 인하여 매출 성장의 한계마저 보이고 있다. 그렇다보니 종합 쇼핑몰의 고민은 수익성 제고와 오픈마켓 시장 진출의 여부에 대한 고민이다. 2가지 숙제를 잘 해결해 차별화된 온라인 쇼핑몰(백화점, 시장, 홈쇼핑, 오픈마켓 대비)의 모습을 선보인 곳이 종합 쇼핑몰 시장을 장악할 수 있을 것이다.

목소리 높은 당신(아니 그대, 아니 나 자신), 떠들어대는 만큼 실행력도 우수한가?

언행일치를 평소 하고 있는가? 실질적인 실적과 성과를 보여줄 수 있는 건가?

말(아니 글)로만 떠들어대는 것은 아닌가?

연구나 하고 이상의 실현을 위한 원칙을 연구하는 학자가 아닌 이상, 비즈니스 종사자라면 실현과 실천의 방법에 고민하고 실행에 옮기는 것에 주력하라. 맨날 떠들어대는 것에만 신경쓰다보면 대중에게 가치를 제공하는 창조물을 만드는데 정작 아무런 일조도 하지 못할 뿐이다.

포탈은 멧칼프의 법칙이 가장 들어맞는 사업분야이다. 멧칼프의 법칙이란 컴퓨터 네트워크 망의 성장에 따라 기하급수적으로 효용성이 증가하는 것을 지칭한다. 즉, 효용성이 사용자 수의 제곱에 비례함을 뜻한다. 포탈은 사용자수가 많아질수록 그만큼 효용성이 기하급수적으로 커진다.

포탈은 1990년대 하반기에 등장하기 시작해 보다 많은 회원을 확보하기 위해 사용자들에게 무료로 다양한 정보와 서비스를 제공했다. 다음은 전자우편과 카페라는 서비스를 무료로 제공했으며 네이버는 검색, 네이트는 미니홈피를 제공했다. 그 외에 수많은 사이트들(엠파스, 천리안, 코리아닷컴, 한미르 등)이 저마다 사용자를 유혹하기 위해 당근을 제공했다. 무료 홈페이지 계정과 각종 인터넷 게시판, 방명록, 웹하드 등을 제공하며 보다 많은 사용자들이 찾아주기를 기대했다. 개중에는 이러한 미끼를 통해서 사용자를 확보하는데 성공했으며 일부는 회원 확보에 실패하기도 했다. 실패한 사례를 보면 트렌드를 잘못 읽었거나(한미르의 무료 홈페이지 계정), 너무 뒤늦게 서비스를 오픈해서(엠파스의 검색 서비스), 불안정한 서비스로(코리아닷컴의 메일 서비스) 인한 것이었다.

이렇게 일정 규모(약 월 고정 방문자 1000만명 이상) 이상의 사용자수가 확보된 포탈은 어떻게 돈을 버는 것일까? 바로 이들의 주수익 모델은 누구나 알고 있는 광고이다. 2005년 한 해에 네이버가 인터넷 광고로 벌어들인 수익은 2318억이다. 2005년 네이버 전체 매출 3575억원의 3분의 2가 광고를 통한 매출인 것이다. 이 광고 매출 중에 약 70% 이상이 검색광고를 통한 매출이다. 포탈에 따라 비중의 차이는 있겠지만 이렇게 광고가 전체 매출의 50% 이상을 차지하는 것이 우리 포탈의 현주소이다. 많은 사용자들이 몰리기 때문에 이를 기반으로 광고를 할 수 있는 것이다. TV, 라디오, 신문 그 어떤 매체도 인터넷 포탈 사이트만큼 동시에 많은 사용자들을 끌어 모으지는 못하고 있다. 또한 사람이 많이 몰리기 때문에 이것을 기반으로 한 다양한 사업의 확장도 가능하다.

네이버는 게임을 통해서 추가적인 수익모델을 개발해가고 있으며 네이트는 싸이월드의 아이템 판매를 통해서 2004년 7월의 하루 평균 1억5천만원어치의 매출을 올렸다. 다음도 많아진 사용자를 기반으로 쇼핑몰을 개설해 2005년 12월에는 일일 매출 30억을 돌파했다. 이렇게 포탈이 모은 방대한 사용자를 대상으로 못할 것이 없게 된 것이다. 즉, 포탈은 무료로 제공하는 메일, 카페, 검색, 미니홈피, 블로그, 뉴스 등의 서비스를 통해서 보다 많은 사용자를 방문하게 함으로써 이를 기반으로 삼아 다양한 수익모델을 만들어갈 수 있는 플랫폼을 구축할 수 있는 것이다. 이것이 포탈의 기본적인 비즈니스 모델인 것이다.

1990년대 후반은 야후코리아, 2000년대 초반은 다음, 2000년 중반은 네이버가 한국의 인터넷 비즈니스 시장을 지배하고 있다. 3년마다 1위 포탈의 자리는 엎치락 뒤치락 바뀌어가고 있다. 왜일까? 인터넷 비즈니스 시장은 하루가 다르게 빨리 변화하기 때문이다. 즉, 인터넷 트렌드는 매년 빠르게 바뀌고 있다. 무료 웹메일에서 시작된 한국의 인터넷 트렌드는 이후 채팅, 무료 홈페이지 계정, 카페, 지식검색, 미니홈피로 이어졌고 지금은 미디어, 통합검색과 블로그가 지배하고 있다. 이렇게 빠르게 변화하는 시장이다보니 사용자들을 붙잡아두기 위해서 끊임없는 서비스 개선이 필요하다.

한 때 온라인 시장을 지배했던 PC통신 서비스인 하이텔, 천리안, 나우누리를 보면 온라인 비즈니스에 영원한 1위는 없다라는 진실을 알 수 있다. 1990년대 한국의 온라인 시장은 PC통신 서비스를 지배하던 이들 3개 서비스가 장악하고 있었다. 하지만 1995년부터 불어닥친 WWW의 물결에 이들 서비스사는 안일하게 대처했던 것이다. 매월 1만원 가량의 유료 사용자들을 놓치기 싫었던 이들은 모든 것이 공개되는 WWW 서비스에 미온적으로 대처했다. 즉, PC통신이라는 울타리 속에서 폐쇄적인 서비스를 운영함으로써 자신들의 왕국을 지키려 했던 것이다. 하지만, 거대한 WWW과 인터넷의 물결에 뒤늦게 대처한 이들은 순수 온라인 기업인 야후, 다음, 네이버에 의해 좌초되고 만다. 뒤늦게 잘못되었음을 깨닫고 하이텔은 한미르(www.hanmir.com), 천리안은 철닷컴(www.chol.com), 나우누리는 나우콤(www.nowcom.co.kr)으로 포탈을 선언했지만 떠난 사용자들은 돌아오지 않았다.

야후와 다음도 순간의 1위에 방심해 새로운 서비스에 대한 투자와 준비를 소홀히함으로써 네이버와 네이트에 밀렸던 것이다. 야후는 한국의 문화적 특성을 고려해 한국인에게 맞는 서비스를 제공하지 못하면서 시장 지배력을 잃게 되었다. 또한 다음은 메일과 카페를 통해 확보된 회원에 만족하며 새로운 서비스에 대한 투자보다는 기존 서비스의 안정화와 유지, 보수에만 신경쓰다가 네이버의 검색과 네이트의 미니홈피에 트렌드를 빼앗기고 말았다. 비록 뒤늦게 미니홈피에 대항하기 위해 플래닛을 오픈하고, 검색에 대항하기 위해 신지식 검색 등을 오픈했지만 2위 신세를 면하기 어려운 상황에 처하고 말았다.

인터넷 비즈니스 시장에서는 끊임없는 자기 혁신과 변화가 필요하다. 그것은 마치 빠르게 흐르는 계곡물에서 헤엄치는 것과 같다. 앞으로 나아가지 않으면 물결에 휩쌓여 뒤로 밀리게 된다. 열심히 헤엄쳐도 제자리를 지키기 어렵다. 새로운 트렌드를 만들고 서비스에 끊임없는 투자만이 현재의 자리를 보전할 수 있는 것이다. 그렇기 때문에 포탈에서는 오늘도 새로운 서비스에 대한 투자와 개발에 노력을 게을리하지 않고 있다. 2006년에는 Application 중심의 멀티미디어, 데스크톱 플랫폼을 겨냥한 서비스와 블로그를 기반으로 한 각종 미디어 서비스가 포탈의 새로운 서비스로 각광을 받고 있다. 새로운 트렌드로 사용자를 확보해야만 광고의 대상이 많아지고 광고 효과가 극대화되기 때문에 신규 서비스 준비에 주력하는 것이다.

포탈은 모든 것을 담고자 하고 있다. 사실 포탈이라는 단어의 어원은 관문으로 인터넷의 시작을 안내하는 문지기 역할을 한다는 뜻이다. 그런데 지금의 포탈은 인터넷의 시작이자 끝이 되고자 한다. 즉, 포탈 안에서 모든 것을 해결할 수 있도록 하고 있다. 다음은 카페를 통해서 사용자들의 콘텐츠를 축적하고 있으며, 네이버 역시 사용자들이 쌓아둔 지식검색의 데이터를 외부에 개방하지 않고 네이버에서 볼 수 있도록 하고 있다. 네이트의 싸이월드 서비스 역시 네이트 안의 자산으로 관리되고 있다. 이렇게 사용자들이 만든 데이터를 가리켜 UCC(User Created Contents)라고 부르며 포탈은 UCC를 기반으로 해서 모든 것을 담는 그릇이 되고자 한다.

이러한 포탈의 운영 전략은 소위 Web2.0이라 말하는 새로운 2세대 WWW 서비스의 철학과는 정면으로 배치되는 것이다. Web2.0은 사용자 자산의 공유를 기반으로 하고 있는 반면 우리의 포탈은 포탈 내부에 사용자 자산을 쌓고 이것을 포탈 내에서만 사용되도록 하고 있다. 하지만, 포탈의 규모는 대한민국의 70% 이상을 커버할 정도로 커졌기 때문에 포탈 내에서 효율적으로 이들 데이터가 공유된다면 그 자체만으로도 의미가 있다. 다만, 다른 포탈과의 효율적인 공유와 연계가 지원된다면 보다 새로운 가치를 제공할 수 있을 것이다.

이렇게 포탈이 모든 것을 담고자 하다보니 각각의 포탈이 시작은 서로 다르지만 궁극적으로 지향하는 것은 거의 같다. 그렇기 때문에 7년 전과는 달리 지금의 포탈은 서로 비슷하다. 불과 7년 전의 포탈의 모습은 서로 달랐다. 다음은 네이버의 검색과 제휴를 맺어 다음의 메인 페이지에서 네이버 검색을 볼 수 있었다. 또한 다음은 메일과 카페 중심의 페이지로 구성되어 있었으며, 네이버는 검색과 한게임 위주로 구성되어 있었다. 하지만 지금 포탈의 메인 페이지 모습은 다음, 네이버, 야후, 엠파스, 네이트 등이 거의 비슷하다. 일부 메뉴는 같은 CP에서 제공하고 있어 똑같은 내용으로 구성되어 있기도 하다.

결국 포탈은 사용자들이 시작과 동시에 끝이 되는 All in One 서비스를 제공하게 되었다. 다만, 그러한 모든 서비스를 얼마나 사용자에게 효과적이고 빠르게 제공하느냐가 관건이다. 그렇다보니 포탈은 개인화 서비스에 주력하고 있는 것이다. 똑같은 알맹이를 사용자들의 구미에 맞게 형태를 바꿔서 제공해야 하기에 사용자 각 개개인에 맞춘 맞춤형 서비스의 제공에 주력하고 있다. 즉, 무엇을 제공하느냐보다는 어떻게 제공하느냐에 더 집중하고 있는 것이다. 그리고, 그렇게 변화된 포탈은 또다른 수익모델을 제시하며 수익을 다변화하고 확장할 것이다. (개인화 서비스에서의 핵심 수익모델은 불특정 다수를 대상으로 무작위로 배포하는 CPM, CPC 방식의 광고모델이 아닌 타겟팅된 특정 소수를 대상으로 한 콘텍스트 광고, CPA(Action) 방식의 광고가 될 것이다.)