디지털을 말한다. By oojoo

LG텔레콤에서 먼저 경쟁에서 살아 남기 위해 먼저 포문을 열어 재쳤다. 드디어 OZ라는 브랜드로 휴대폰에서 자유롭게 인터넷을 할 수 있는 요금제(월 6000원의 정액제 무선 인터넷 - 2GB라는 제한은 있지만 이 정도면 거의 무제한)를 선보인 것이다. 3위 사업자로서 어쩔 수 없이 선택한 전략일 것이다. 그리고, OZ에 어울리는 캔유, 아르고라는 휴대폰을 런칭하며 풀브라우징의 인터넷 서비스를 선보였다.

소비자로서는 반가운 일이지만, LG텔레콤의 갈 길은 앞으로 멀다. 런칭 1개월만에 약 10여만명의 가입자를 확보했지만, LGT 입장에서는 어렵게 선택한 전략으로 이들 가입자들의 객단가를 높여야 한다. 즉 ARPU를 기존 휴대폰보다 더 높여야 한다. 결국 이통사가 개방형 정액제 무선 인터넷 서비스에 적극 나서는 이유는 데이터 사용량을 높여 정체 상태에 빠진 휴대폰의 매출 규모를 높이기 위함이다.

그렇기 위해 LGT는 6000원의 휴대폰 데이터 사용료 외에 새로운 BM을 만들어 부가 서비스 매출을 높여야 한다. 그렇기 위해 준비하는 것이 PTX(Push to Everything)이다. 이미 KT는 PPT라는 서비스를 기업용으로 제공하고 있다. LGT는 3G 시장에 부가 서비스의 하나로 화상통신 보다는 PTX가 더 효과적이라 판단했나 보다. 특히, Qualcomm에서는 Qchat 기술을 이용한 Yagatta라는 서비스를 준비해 음성, 동영상, 텍스트 등을 1:1이 아닌 다:다 방식으로 커뮤니케이션할 수 있도록 했다.

LG텔레콤은 이 기술을 활용해 3G 시장에서 새로운 사용자 체험을 이끌어내 부가 서비스화할 계획으로 예상된다. 사실 PPX는 그 기술적인 특징보다 사용자들에게 새로운 체험을 가져다 주는 것이기에 주목할만 하다. 하지만, 역시 RISK는 크다.

어쨋든 LGT의 OZ는 확실히 한국의 답답한 이동통신 시장에 새로운 변화를 일으키는데 앞장 서고 있다는 사실에 누구나 공감할 것이다. 게다가 OZ 사용자들의 무선 인터넷 사용 패턴은 확실히 과거의 WAP과는 다르다. 사용자들은 OZ를 통해 버스, 지하철, 길거리 위에서 잦은 Access를 하고, 이것은 LGT에게 가능성을 열어주기에 충분하다.

하지만, 이제 LGT는 6000원이라는 정액제 기반에서 어떻게 ARPU를 더 높여야 할 것인지에 대한 숙제가 남았다. 아마도 LGT는 그 숙제를 혼자 풀려하진 않을 것이다. 포탈이나 CP, 모바일 SI 회사와 제휴를 통해서 다양한 BM을 시도하리라 예상된다.

또한, 모바일 브라우저에서의 주도권보다는 휴대폰 바탕화면에서 위젯 형태로 제공되는 Application에 대한 플랫폼 지배력을 이용한 BM을 만들어갈 것이다.

사실 내 독서 습관은 철저하게 기술 중심적이다. 서재를 채우고 있는 서적들 대다수는 기획, 전략, 마케팅 등의 비즈니스와 관련된 것들이 대부분이다.

하지만, 역사적으로 성공한 위인들을 보면 기술적인 테크닉이나 지능, 지식보다는 감성적인 역량이 뛰어남을 느끼곤 한다. 고수의 경영은 머리보다는 마음을 한다.

최근 CEO들의 경영 패러다임은 인문경영이라 한다. 그래서, 인문학자들의 경영 관련 컨퍼런스에서의 강의도 자주 보이곤 한다.

이 책은 과학보다는 인문학적 측면에서 경영을 바라보며, 인문학이 왜 경영에 도움을 줄 수 있는지에 대해 다양한 사례 중심으로 설파하고 있다.

특히, 역사 속 리더들의 모습 속에서 비즈니스 리더십을 도출해낸 인사이트가 무척 공감이 갈만큼 훌륭하다.

결론적으로 감성 리더십이 필요하다는 것이며 인문경영의 주요 키워드로는...

스토리텔링, 나만의 스타일, 배려심, 창의성과 상상력, 하이터치, 모범 등등이다...

로그분석은 웹사이트를 찾는 방문자에 대한 분석을 통해 통계를 내어 웹사이트의 운영과 마케팅에 대한 근거 자료로 삼는데 도움이 된다. 웹사이트의 운영 전략을 수립하기 위해서는 철저한 백데이터를 기본으로 해야 한다. 현재의 웹사이트에 대한 정확한 분석없이는 현황을 진단할 수 없다. 정확한 진단을 위해 필요한 것이 웹로그 분석이며 한국에서는 2004년부터 시장 규모가 확대되기 시작했지만, 연간 시장 규모가 전체 100억이 되지 않을만큼 아직은 작은 시장이다. 하지만, 인터넷 전체 사이트들의 통계 분석을 리포트해주는 랭킹사이트인 코리안클릭, 랭키닷컴, 인터메트릭스 등의 사이트처럼 적은 직원으로 뛰어난 수익률을 달성하고 있다.

 

국내에서 운영되는 홈페이지수는 .kr만 60만개 정도이다. 이중 상업적인 목적으로 운영되는 .co.kr은 77%에 육박한다. 즉, 약 46만개 이상의 홈페이지가 상업적으로 홈페이지가 운영되고 있는 것이다. 그리고, 인터넷 순위를 집계해주는 랭키닷컴에 등록된 사이트의 수는 3만3천개 가량이다. 이들 사이트 중 가장 많이 방문하는 사이트가 어떤 곳이고 하루에 몇 명이 어느정도의 페이지뷰를 보는지 확인하려면 랭킹 사이트를 방문하면 된다.

 

또, 내가 운영하는 사이트에 대한 심도깊은 분석을 하기 위해서는 로그분석 서비스를 사용해야 한다. 이러한 서비스들을 가리켜 웹컨설팅의 범주에 넣을 수 있다. 이들 사이트들은 비록 규모는 작지만 상당히 알찬 수익률로 안정적인 사업을 운영하고 있다.

 

로그분석 ASP를 통해 성장한 에이스카운터

한국은 1999년부터 로그 분석 서비스를 제공하는 솔루션이 선보이기 시작했다. 초기에는 대형 웹사이트를 대상으로 솔루션 판매가 호조를 띄었지만 2001년부터 솔루션 판매가 급격히 하락했다. 이후 2001년부터 ASP 방식의 서비스가 선보이면서 솔루션에 비해 가볍고 저렴한 ASP 서비스 시장이 성장 추세에 있다. 특히 키워드 검색 광고 시장이 커지고 인터넷 광고에 대한 관심이 늘면서 효과 분석을 필요로 하는 작은 웹사이트 운영자들의 관심 탓에 지속적인 성장 추세에 있다.

 

솔루션 형태의 서비스로는 웹트렌즈, 웹로그, 히트애널라이저 등이 시장 점유율이 높은 편이다. 하지만, 솔루션 판매는 점차 줄어들고 있는 상황이며 이들 업체도 ASP 방식의 서비스를 검토하고 있다. 특히, 로그분석 솔루션 업체들은 단순 광고 분석 외에 다양한 트래픽 부하 체크와 로드밸런싱 등의 인터넷 튜닝 서비스를 제공하면서 솔루션의 규모와 기능을 크게 확대해가며 종합 솔루션 서비스를 제공하며 차별화하고 있다.

 

반면 ASP 방식의 서비스는  에이스카운터(www.acecounter.com)와 로거(www.logger.co.kr)가 가장 높은 점유율을 보이고 있다. 이들 서비스는 번거로운 설치없이 로그분석을 하려는 웹사이트에 간단한 코드만 삽입하면 에이스카운터의 서버로 사용자 트래픽이 전송되어 상세한 분석을 해준다. 로그분석 결과는 에이스카운터의 홈페이지를 통해서 확인할 수 있다. 별도의 로그분석 서버를 운영하지 않아도 되며 저렴한 가격에 상세한 로그분석 정보를 볼 수 있다는 점이 편리하다.

 

특히, 에이스카운터는 1999년 사업을 시작하면서 웹사이트의 방문자수를 카운팅해주는 무료 카운트 서비스 등을 제공하면서 사용자들을 확보했다. 이렇게 확보된 사용자를 대상으로 무료로 1개월간 로그분석을 사용하도록 체험 서비스를 제공하면서 로그분석의 편리함과 중요함을 널리 알렸다.

 

 

또한 로그분석 관련 세미나 등을 개최하며 로그분석에 대한 저변 확대를 꾀하며 유료회원을 확보해나가기 시작했다. 특히, 에이스카운터는 업계를 선도하는 기술력을 바탕으로 신규 기능을 추가해나가면서 사용자들의 입맛에 맞는 로그분석 정보를 제공했다. 키워드 검색 광고에 대한 광고 효과 분석 서비스와 이벤트 마케팅에 대한 상세한 결과를 분석할 수 있는 시나리오 분석 등을 제공하면서 로그분석의 만족도를 높여갔다. 이러한 마케팅력과 기술력이 에이스카운터를 업계 1위로 만드는 요인이 되었다.

 

이렇게 대부분의 ASP 서비스는 기본적으로 한정된 기간 동안 체험 무료 서비스를 제공하고 있으며, Option 등을 통해 가격정책을 다양화해서 구매를 유발시키고 있다. 에이스카운터는 2005년 기준으로 약 20만명의 무료 회원을 보유하고 있으며, 이중 유료회원은 5000명 정도이다.

 

에이스카운터는 월 20~30억 가량의 매출을 달성하고 있으며 인당 연 1억 정도의 생산성을 보이고 있다. 이들 ASP 방식으로 로그분석을 제공하는 서비스 업체들은 단순 로그분석 외에 광고 모니터링과 분석 등의 서비스로 개선, 발전되고 있다. 즉, 서비스를 사용하는 회원사들의 로그분석을 토대로 인터넷 사이트를 분석하고 평가하는 리포트를 통해 신규 수익모델을 계획 중이다. 이 자료는 랭킹 사이트에서 약 1만명 가량의 표본 집단을 통해 사이트를 분석하는 자료보다 더 정확하고 상세한 정보를 분석해낼 수 있다.

 

솔루션 기반의 로그분석 서비스는 솔루션 개당 수 천만원의 매출을 발생할 수 있지만, 수요층인 대형 웹 사이트는 자체 기술력으로 로그분석을 하고 있어 매출 부진의 어려움을 겪고 있다. 실제로 1위 업체가 순수 로그분석 솔루션만으로 약 연간 40억이 되지 않는 것으로 예상된다.

 

인터넷 통계 정보를 제공하는 랭킹사이트

인터넷의 순위 정보를 제공하는 대표적인 사이트로 랭키닷컴(www.rankey.com)과 100hot(www.100hot.co.kr)이 있다. 이들 사이트는 주요 인터넷 사이트를 카타고리별로 구분하고 이들의 순위와 방문자수, 페이지뷰 등을 알려준다. 이들은 약 1만~6만명 가량의 패널을 선정하고 그 패널들의 PC에 통계 분석 프로그램을 설치하도록 한다. 그리고, 이들이 웹서핑한 내역을 집계해서 통계 분석하는 것이다. 이렇게 제공되는 정보를 보기 위해서는 유료 회원으로 가입해야 한다.

 

인터넷 사업을 운영하는 당사자로서는 경쟁사에 대한 분석을 하는데 있어 이러한 통계 자료가 필수적으로 필요하기 때문에 이들 사이트에 유료 회원으로 가입을 해서 서비스를 사용한다. 예를 들어 랭키닷컴의 경우에는 회원 등급에 따라 볼 수 있는 정보가 다르며 월 최저 5만원에서 30만원의 가입비를 받고 자세한 통계 정보를 열람할 수 있는 권한을 제공한다. 또한 분기별로 상세한 인터넷 트렌드 리포트를 판매해 수익화하고 있다.

 

그 외에도 코리안클릭(www.koreanclick.com)과 인터넷메트릭스(www.metrixcorp.com) 역시 인터넷 사용자 측정 서비스를 제공하고 있다. 하지만 이들은 인터넷 순위 사이트처럼 수 만개의 인터넷 사이트를 대상으로 하지는 않는다. 주요 인터넷 사이트만을 대상으로 자세한 통계 분석 정보를 제공한다. 특히, 코리안클릭의 경우에는 20만원 가량의 전문 리포트를 분야별로 생산하며 콘텐츠 유료 판매를 하고 있다. 그 외에도 전문적으로 인터넷 사용 실태 조사와 리서치 등을 대행하기도 한다.

 

이들은 20여명 정도의 규모로 전문적인 컨설팅 서비스를 제공하는 기업으로 규모는 작지만 알찬 매출을 올리고 있다. 월 1억원 이상의 매출을 달성하며 인건비와 리서치 조사비 외에 특별한 운영자금이 들지 않기 때문에 영업이익률도 높은 편이다.

한국의 연간 입시생수는 매년 약 80~90만명 정도이다. 이중 50%가 넘는 학생들은 모두 유웨이의 사이트를 통해서 원서접수를 한다. 그렇다보니 유웨이는 대학으로 가는 관문을 담당하고 있으며 많은 고등학교 학생들을 사용자로 하고 있다. 이같은 타겟을 활용해 원서접수 외의 신규사업으로 확장, 발전시킨 것이 유웨이의 성공적인 사업 운영의 비결이다. 대학 입시에 도움이 되는 내신성적 자동산출 서비스와 원서 접수기간 중 대학별 경쟁률 속보 및 합격자 발표 등의 유료화 서비스를 통해 콘텐츠 유료화를 진행했다.

 

또한, 대학에 입학하기 위해 원서를 접수하려는 학생 대상으로 입시 교육 사업을 추진했다. 자체적으로 입시코리아라는 별도의 사이트를 통해서 수능 온라인 교육 사업에 진출한 것이다. 하지만, 이미 메가스터디 등의 전문적인 수능 온라인 교육 사이트들이 선점하고 있는 시장이라 시장 진입이 쉽지 않았다. 교육 사업은 마케팅으로만 되는 것이 아니라 메가스터디의 성공 사례에서 알 수 있듯이 우수한 강사진과 양질의 콘텐츠가 기반이 되어야 하기 때문이다.

 

이에 유웨이는 2005년 6월에 정통 수능 입시 시험 기관인 중앙교육을 인수하며 유웨이 중앙교육으로 회사명을 변경한다. 또한, 새롭게 교육 부문을 단장해 같은 달에 유웨이 에듀를 런칭한다. 그 외에도 유웨이는 입시에 대한 다양한 정보와 모의고사를 제공하는 에듀토피아, 편입학 온라인 교육 사이트인 유니체인지, 치/의학 전문 대학원 진학센터인 미트디트 등의 교육 사이트를 운영하면서 교육 전문 기업으로서의 발돋움에 나서고 있다.

 

비록 유웨이가 원서접수 부문에 있어서는 1위로 안정적인 매출을 달성하고 있지만 온라인 원서접수 사업의 시장 규모가 정체 상태이며, 각 대학이 자체적으로 인터넷 원서접수 시스템을 구축해 운영할 수 있다. 이러한 시장 상황을 예측한 유웨이는 신규 사업 발굴에 적극 나서는 위험을 감내한 도전을 하고 있는 것이다.

 

 

이러한 적극적인 도전만이 기업이 지속적으로 성장할 수 있는 모멘텀이 되는 것이다. 하지만, 유웨이는 최초로 인터넷 원서접수 시장이라는 블루오션을 개척하며 새로운 가치를 창조해냈다.

 

그런데, 유웨이가 최근 진출하려는 수능 온라인 교육 시장은 이미 절대 강자인 매가스터디와 이투스가 버티고 있는 레드오션이다. 이 시장에서 유웨이가 살아남기 위해서는 유웨이만의 독창적이며 차별화된 사업 운영이 요구된다. 아니면 창의적이고 새로운 가치를 제공할 수 있는 블루오션의 사업에 도전하는 것도 좋은 방법일 것이다.

아무리 불황이더라도 흔들리지 않고 매년 성장한 사업은 바로 초중고를 대상으로 한 교육시장이다. 한국의 교육열은 세계적으로 남다른 만큼 교육에 대한 투자도 매년 증가 추세이다. 특히 대학 입시 시장은 치열하다. 그런데 유웨이가 바로 입시 시장에서 사업의 기회를 잡은 것은 바로 원서접수 시장이다. 매년 입시철이면 원서접수를 위해 길게 줄을 서서 접수대 앞에 기다리던 불편함을 해소하고 인터넷으로 쉽게 전국 400여개 대학에 원서접수를 할 수 있도록 해주는 접수 대행 시장을 기회로 본 것이다.

 

1999년 6월에 국내 최초로 인터넷 대입 원서접수 서비스를 제공하면서 새로운 시장 개척에 성공한 유웨이의 비즈니스 모델을 살펴본다.

 

유웨이는 원서접수에서 시작해 입시 교육, 성인 교육 그리고 취업 교육 등에 이르기까지 종합 교육 사업으로 발돋움하는 사업 전략을 수립하고 빠르게 사업을 확장하고 있다. 특히 2005년에는 오프라인 모의고사 대표 기업인 에듀토피아 중앙교육과 합병하고 오성학원의 온라인 사업 부문과 여러 오프라인 학원을 인수하며 공격적인 사업 진출을 모색하고 있다. 또한 입시교육 외에 공무원과 대학 편입 등의 대학교육과 성인교육에 대한 진출과 취업 사이트의 인수를 통한 B2B 대학 취업 교육에 대한 투자를 통해 고등학생, 대학생 그리고 성인 대상의 교육으로 사업을 확장해나갈 계획을 갖추고 있다.

 

 

유웨이의 주력사업은 인터넷 원서접수 사업이다. 인터넷 원서접수는 영화 예매를 굳이 영화관에 가서 하지 않고 인터넷으로 예매하는 것과 마찬가지로 대학에 가지 않고도 인터넷을 이용해 원서접수를 하는 서비스를 말한다. 단, 영화 예매와 다른 점이라면 원서접수 수수료 5000원 정도가 별도로 부과된다. 원서접수를 하기 위한 전형료는 대학에 지급하는 비용이며, 접수 수수료는 유웨이의 매출이 되는 것이다. 기존에 각 대학에서는 오프라인으로 직접 원서접수를 받다보니 접수에 들어가는 인력 운영에 대한 부담과 관리 비용이 많이 들었다. 유웨이는 이것을 온라인으로 할 수 있도록 해결해준 것이다. 원서 접수자는 물론 대학 모두에 유용한 가치를 제공한 것이다.

 

이를 통해 유웨이는 사업 첫해 39개 대학과 인터넷 접수를 진행했다. 또 2차년도인 2001년에는 180개 대학의 인터넷 접수를 진행하였으며 2003년에는 약 230개 대학과 인터넷 접수를 시행했다. 하지만, 이렇게 각 대학과 인터넷 접수 계약을 체결하는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 사업 초기 인터넷 원서접수가 낯선 대학에서는 적극적으로 접수 대행을 하는데 부담을 느꼈던 것이다. 이를 적극 설득하는 대학 영업력이 기반이 되었기에 유웨이는 많은 대학과 계약을 체결할 수 있었던 것이다.

 

또한, 대학들이 점차 인터넷 원서접수에 익숙해질 무렵인 2001년부터 경쟁자들이 나타나면서 이들과 차별화된 사업 운영이 요구되었다. 대학 입장에서는 굳이 인터넷 접수를 한 곳과 독점적으로 진행할 필요가 없었기에 어플라이114, 어플라이뱅크 등의 다른 원서접수 사이트와도 병행해서 계약을 체결한 것이다.

 

 

그런데, 원서접수 서비스는 입시 시즌에 사용자가 폭주함으로써 대용량의 하드웨어와 인터넷 백본망을 필요로 한다. 유웨이는 경쟁사보다 앞서 대학 원서접수 서비스를 운영하면서 터득한 노하우와 기술력을 바탕으로 2002년에 데이컴과 협력해 서버를 대폭 증설했다. 그런데, 2002년과 2003년 인터넷 원서접수 시장이 커지기 시작하며 온라인으로 원서를 접수하는 학생들이 많아지게 되었다. 이때, 미쳐 충분한 백본망을 갖추지 못한 업체의 서버가 다운되면서 마감 시간 이전까지 제대로 원서를 접수하지 못하는 심각한 문제가 발생하게 된 것이다. 유웨이는 이러한 서버에 대한 투자와 준비를 해왔기에 이러한 문제에 대한 대처 능력이 빨랐고 이를 통해 대학의 신뢰를 쌓을 수 있게 된 것이다. 서버 다운으로 제 시간에 원서를 접수하지 못한 학생들은 대학에 항의할 것이고 그에 대한 책임은 원서접수 대행업체에 있기 때문에 이러한 대행 서비스는 안정적인 서비스 운영이 필수적이다.

 

또한 대학마다 입시 요강이 다르고 한 대학의 입시 요강도 매년 그 내용이 다르다. 그러므로 이에 맞는 IT 시스템을 구축해야 하기 때문에 발빠른 IT 기술력이 필수적이다. 그와 함께 나이 어린 학생들을 고객으로 상대하고 있기 때문에 고객지원과 응답을 위한 콜센터 요원도 상당수 필요하다. 이러한 기술력과 고객 서비스 부분에 있어서 유웨이는 개발직군에 대한 적극적인 투자와 지원을 통해 해결해나갔다.

 

이같은 유웨이의 안정적인 서비스 운영과 기술력 덕분에 연간 약 200억 규모의 대학 입시 원서 접수 시장에서 유웨이는 50%의 시장 점유율을 확보하게 되었다. 2004년부터 유웨이의 매출은 100억 이상을 넘으며 크게 성장했고, 영업이익률도 20%가 넘어 회사의 자산은 축적되어 갔다. 하지만, 대학 입시 원서접수 시장은 매년 확대되어가지 않는다. 인구는 줄어들고 대학수도 줄어들면서 원서접수 시장의 규모 또한 정체 또는 하락되기 때문에 유웨이는 원서접수를 대학 입시 외에도 유학, 편입, 경시대회 등으로 확장하며 원서접수의 다변화를 꾀하고 있다.

야후가 인수한 소셜 북마크 서비스로 야후는 Web2.0의 리딩 기업이 되어가고 있다. 2005년 5월 야후는 사진 공유 서비스인 플릭커를 인수했다. 플릭커는 소셜 포토 서비스로 기존의 사진 저장 서비스들과는 달리 사용자들이 웹에 저장한 사진에 태그를 이용해 주석을 달고 이를 공유할 수 있다. 이후 이벤트를 사용자들이 공유하여 일정을 관리할 수 있는 Upcoming.org를 10월에 인수했다. 그리고 최근 12월에는 딜리셔스라는 소셜 북마킹 사이트를 인수했다. 이들 3가지 서비스들의 공통점은 모두 소셜 네트워크에 기반한 인터넷 서비스라는 점이다.

 

소셜 네트워크는 한마디로 인맥을 뜻하는 것으로 인맥에 기반한 소셜 네트워크 기술(Social Network Application, SNA)은 미국의 인터넷 전문지인 비즈니스 2.0에서 2004년을 대표하는 신기술로 주목받았다. 상황이 이렇다보니 2004년, 2005년에는 소셜 네트워크 사이트(SNS)가 우후죽순처럼 탄생했으며 딜리셔스 역시 2년전에 소셜 네트워크에 기반한 북마킹 서비스를 통해서 탄생된 것이다. 최근에도 세계적으로 마이스페이스닷컴, 페이스북과 같은 SNS가 큰 주목을 받고 있다.

 

물론 국내에도 이러한 소셜 네트워크에 기반한 서비스들이 있으며 대표적인 것이 싸이월드이다. 싸이월드는 인맥을 기반으로 미니홈피를 생성해 사용자들이 개인의 일상사와 삶을 표현하고 일촌이라는 관계를 통해 서로 엮이면서 확장되어진다. 과거의 카페, 동호회 등의 커뮤니티 서비스가 특정한 테마에 관심을 가진 집단이 그룹화하여 폐쇄적인 서비스를 공유했다면 소셜 네트워크는 나 자신, 즉 개인이 중심이 되어 개인이 가진 다양한 분야의 테마를 공유한다는 점이 다르다.

 

 

딜리셔스는 웹브라우저의 즐겨찾기에 자주 가는 사이트를 등록하는 것과는 다르다. 딜리셔스 사이트에 관심이 있거나 중요하다고 판단되는 인터넷 페이지를 등록해두고 그 페이지에 대한 주석을 달면(tagging) 그 내용은 인덱싱 처리되어 딜리셔스의 내 계정에 저장되어진다. 게다가 이렇게 저장된 정보는 딜리셔스 사용자 누구에게도 공개되고 공유되어진다. 이렇게 공유되어진 데이터를 바탕으로 해서 딜리셔스는 가장 북마킹이 많이 된 페이지를 보여주기도 하고 특정인이 관심을 갖는 북마킹 정보의 내역을 출력해주기도 한다. 또한 내가 관심을 갖는 인덱스와 페이지에 관심을 갖는 다른 사용자들의 관심 페이지에 대한 것도 확인해볼 수 있다.

 

게다가 이렇게 사용자들이 참여해 분류한 인터넷 페이지들을 기반으로 검색을 할 수 있어 보다 양질의 우수한 페이지에서 정보를 검색할 수 있다. 기존의 검색엔진이 불특정한 수억개의 인터넷 페이지를 대상으로 검색을 수행하다보니 검색 결과는 수십, 수백, 수천개가 출력되더라도 정작 원하는 정보를 찾기가 쉽지 않았다. 반면 딜리셔스에 등록한 페이지들은 대다수의 사용자들이 유용하다고 판단한 검증된 페이지이기 때문에 양질의 페이지를 대상으로 한 검색이 가능한 것이다.

 

딜리셔스는 단순한 즐겨찾기 저장과 북마크 관리 서비스가 아니다. 소셜 네트워크에 기반한 딜리셔스의 서비스를 통해 보다 많은 사용자들이 인터넷 페이지들을 분류하고 저장을 함으로써 이는 또하나의 거대한 데이터베이스가 되는 것이고 그 어떠한 로봇이 할 수 없었던 양질의 정보 데이터베이스를 구축할 수 있게 되는 것이다. 이렇게 사용자들이 직접 참여해서 만든 인터넷 페이지들에 대한 체계적인 분류 시스템은 고스란히 사용자들에게 그 혜택이 돌아가게 된다. 이것이 바로 소셜 네트워크의 미덕인 것이다.

 

 

그런데 딜리셔스는 IT에 관심을 갖는 사람들과 IT 종사자들에게는 주요 관심의 대상이고 뜨거운 감자인반면, 아직 사용자는 수 십만명에 불과하고 트래픽도 일 방문자가 200만명도 되지 않을만큼 거대 포탈 사이트에 비해서는 저조한 것이 사실이다. 게다가 딜리셔스는 일반 대중이 사용하기에는 다소 사용법이 직관적이지 않은 것 또한 사실이다. 하지만 딜리셔스와 같은 소셜 네트워크 사이트를 통해서 배울 수 있는 것은 있다. 바로 인터넷 본연의 가장 큰 미덕인 정보의 ‘공유’와 ‘공개’를 통한 정보의 재생산과 확대이다. 폐쇄적인 정보는 발전이 없다. 하지만 공개되고 공유하는 정보는 빠른 속도로 확대되고 발전되어 보다 유용한 정보의 재생산이 이루어지는 것이다.

 

최근 IT 시장에 구글은 뛰어난 기술력을 바탕으로 무서운 속도로 다양한 서비스들을 출시해내고 있다. 이에 야후는 Web2.0에 대한 준비를 착실히 해오고 있으며 이들 서비스의 중심에는 소셜 네트워크가 있다. 한국의 인터넷 기업들도 이러한 미국 IT 기업들의 도전에 발빠른 대응이 필요하다. 사실 한국의 싸이월드는 이미 1999년 9월에 사이좋은 세상이라는 비전을 토대로 설립되어 2001년 9월에 미니홈피 서비스를 오픈하며 소셜 네트워크 기반의 서비스를 준비해왔다. 한국의 IT는 이미 오래 전부터 소셜 네트워크를 실천하고 있었던 셈이다. 다가오는 2006년 한 해에는 한국의 인터넷 기업들이 세계 시장을 다시금 선도하면서 다양한 신기술, 신서비스가 봇물처럼 쏟아지길 기대해본다.

예스24는 대한민국 최초로 1999년 4월1일 인터넷 서점을 시작했다. 연평균 45%의 매출 성장률을 기록하며 지속적인 성장을 했지만, 2002년부터 종합 쇼핑몰의 인터넷 서점과 전문 인터넷 서점과의 경쟁 그리고 오프라인 대형 서점들의 온라인 쇼핑 운영 등으로 성장세가 다소 주춤했다. 이에 예스24는 2002년 9월 와우북을 인수하며 공격적인 경영을 주도했다. 하지만, 경쟁사들의 출혈경쟁 속에 예스24는 수십억원의 적자를 기록하며 위태위태했다.

 

하지만 예스24는 어려운 시기를 잘 이겨내면서 인터넷 서점의 1위 자리를 지켜냈다. 한 때 인터파크와 엎치락 뒤치락했지만 국내 최초의 인터넷 서점으로서의 자존심을 지켰다. 예스24는 랭키닷컴 기준으로 2007년 8월 분야 점유율 37%에 일 순방문자수 24만명으로 2위인 인터파크와 2배 이상의 점유율로 압도적인 1위의 자리를 고수하고 있다.

 

  

1. 예스24의 성공비결은 충실한 배송 시스템에 있다. 예스24는 이미 2002년에 업계 최대 규모의 물류센터를 보유했다. 약 2000평 규모의 물류센터는 100만권이 넘는 도서를 보유할 수 있으며 2002년 당시 약 하루 2만건의 주문을 처리할 수 있는 배송력을 갖추었었다. 게다가 자체 개발한 주문처리 및 재고관리 시스템은 실시간으로 주문과 자동 발주를 할 수 있도록 함으로써 빠른 배송을 가능하게 했다.

 

2. 그 외에도 예스24는 방대한 도서를 보유하고 있었다. 국내 최대의 도서 DB를 보유했으며 독자들이 참여해서 서평을 남기도록 하는 보상 시스템을 제공했다. 그 외에도 사용자들의 구매 패턴을 CRM을 통해 분석해 비슷한 취향을 갖춘 다른 사용자가 구매하거나 관심있는 책을 추천해주는 서비스를 제공한다. 이러한 서비스는 인터넷 서점이라면 대개 제공하는 기능들인데 예스24는 서비스 초기부터 이러한 시스템을 염두에 두면서 매년 서비스를 개선해갔다.

 

3. 그리고, 이러한 사용자들을 기반으로 음반, DVD, 영화, 화장품 등으로 상품 카타고리를 늘려가기 시작했다. 책만으로는 성장의 한계에 봉착했기 때문에 종합 쇼핑몰을 꿈꾸며 카타고리 구성을 늘려가는 것이다. 그 외에도 전자북과 학술논문 서비스 등을 통해서 책 구매자들을 위한 디지털 콘텐츠 유통 사업으로 다변화하고 있다. 예스24는 시장 선점을 기반으로 지속적인 기술 개발과 서비스 개선을 통해서 인터넷 서점의 1위 자리를 지킬 수 있었던 것이다.

세계적인 1세대 IT 기업인 아마존닷컴은 북 쇼핑몰에서 시작해 지금은 종합 쇼핑몰로 발전된 업체이다. 인터넷으로 유통되는 상품 중에 책만큼 가장 적합한 상품도 없다.

 

의류나 식품 등은 직접 만져보고 입어봐야 하며, 배송이 늦어지면 상하기 쉽다. 하지만, 책은 전자기기처럼 배송이 어려운 것도 아니고 가격이 높지 않아 부담없이 주문이 가능하다. 게다가 책의 일부 내용을 인터넷으로 볼 수 있고 다른 사용자들의 소감도 들어볼 수 있기 때문에 인터넷 쇼핑에 가장 적합한 상품이다.

 

한국의 2003년 출판시장 규모는 약 4조원이며 등록된 출판사는 약 2만개이며 이중 대형서점은 약 100여개 정도이다. 영화, 음악, 유통 등의 시장보다는 작지만 온라인 서점은 빠르게 성장했고, 2004년 온라인 서점의 매출 규모는 약 3600억원대로 추정되고 있다.

 

인터넷 서점 1위인 예스24의 2005년 매출은 1420억원을 넘는다. 물론 이 매출액은 거래액이기 때문에 2003년 포탈이 1000억원의 매출을 돌파한 것과 단순 비교할 수는 없다. 하지만 GS쇼핑몰이 2005년 1조5천억원의 거래액을 돌파한 것과 비교하면 약 10% 정도로 인터넷 서점으로 이 정도의 매출을 달성한 것은 출판 시장에서 온라인 서점이 차지하는 비중이 얼마나 큰지 쉽게 짐작할 수 있다.

 

즉, 인터넷 서점은 전체 출판시장에서 약 10% 정도의 시장을 차지하고 있고 이 수치는 매년 증가 추세에 있다. 하지만, 거래액에 비해 영업이익은 2003년까지 마이너스였다가 2004년 1억원, 2005년에는 매출의 겨우 1.4% 정도에 불과하다. 거래액 규모면에서는 괄목할만한 성장을 했지만 수익률 부분에서는 미흡한 것이 한국의 온라인 서

점이 갖는 아킬레스건이다.

 

미국의 아마존닷컴은 인터넷 서점에서 시작해 다양한 상품을 취급하는 종합 쇼핑몰로 발전하며 성장을 주도했다. 하지만, 한국의 인터넷 서점은 종합 쇼핑몰로 진화되기 도전에 너무 많은 경쟁자들이 참여하면서 서로 출혈 경쟁에 빠져 충분한 자금 확보를 하지 못했다. 인터넷 서점은 종합 쇼핑몰에 비해 창업이 쉽고 출판 유통 마진이 높기 때문에 누구나 경쟁적으로 참여할 수 있었다.

 

그렇다보니 1999년부터 예스24를 필두로 시작된 인터넷 서점은 2003년에 이르기까지 새로운 경쟁자가 끊임없이 도전장을 냈다. 게다가 새롭게 등장한 경쟁자는 시장을 선점한 예스24 등과 경쟁하기 위해 과도한 할인율과 마일리지를 제공하며 출혈경쟁을 했고 이러한 경쟁은 전체적으로 인터넷 서점들의 채산성을 약화시켰다. 즉, 도서에 대한 할인율을 인터넷 서점이 실제 출판사에서 받아오는 책값(약 정가의 65%)보다 더 저렴한 40~50%로 책정하면서 오히려 책을 판매하면서도 손해가 나는 역마진 현상이 발생한 것이다.

 

이러한 문제를 자각하고 인터넷 서점들은 2001년 3월 10% 할인, 5% 마일리지를 내용으로 인터넷 서점 도서 할인율을 합의했다. 즉, 판매되는 서적에 대해 할인과 마일리지를 담합하자는 내용이다. 하지만, 인터파크가 시장의 자율흐름을 저해한다는 이유로 참여하지 않고 오히려 40% 할인 판매에 들어갔으며 그 외의 인터넷 서점들도 50% 할인판매를 하며 맞불을 놓기 시작했다. 이러한 경쟁적인 할인정책은 보다 값싼 가격에 서적을 구매하려는 소비자들의 심리를 자극해 할인율에 따라 소비자들은 이리저리 사이트를 옮겨가기 시작했다. 이에 2위인 와우북과 1위인 예스24도 도서 할인율 합의를 깨고 할인판매에 들어가면서 오히려 합의 전보다 인터넷 서점의 출혈경쟁은 심화되었다.

 

이러한 할인정책에 된서리를 맞게 된 것은 동네 주변의 서점들이다. 작은 서점들이 인터넷 서점의 저렴한 판매로 인해 장사가 되지 않아 경영위기로 몰리게 되었다. 서점업계의 자료에 따르면 1998년 서점수는 4888개 였는데, 2002년 서점수는 2319개로 4년 사이에 반토막으로 줄어들었다. 그래서, 정부는 2003년 2월 도서정가제를 시행하게 된다. 도서정가제는 출판한지 1년 이내의 책은 의무적으로 정가의 10%내에서만 할인해서 팔 수 있도록 허용하는 정책이다. 이를 통해 인터넷 서점들이 변칙적으로 가격 할인을 하지 못하도록 했다.

 

이같은 정책으로 인터넷 서점은 서로 눈치보며 경쟁적으로 가격 할인을 않고 가격이 안정되어 수익률이 향상되고 동네 서점 역시 가격 경쟁력을 갖출 수 있을 것으로 기대했다. 하지만, 이 규정이 시행된 이후 1년의 성적표를 보면 오히려 인터넷 서점의 수익률이 나아지기는 커녕 매출이 줄어드는 기현상이 발생했다. 게다가 동네서점의 도산은 더욱 가속화되고 오히려 대형 서점과 종합 쇼핑몰내에 운영되는 도서 쇼핑몰의 매출이 오르는 결과를 초래했다. 즉, 예스24는 2002년 1220억원의 매출을 달성했는데, 2003년에는 오히려 1140억원 매출을 기록하며 전년보다 매출이 줄어든 것이다. 그 외의 인터넷 서점들도 성장률이 꺽였으며 수익구조 또한 나아지지 않았다.

 

 

그것은 도서 정가제에도 불구하고 인터넷 서점들은 출간 1년이 지난 서적들에 대한 할인폭을 키우고 마일리지 제공, 책 한권 끼워주기, 무료 배송 등으로 실제 할인율이 30%를 넘었기 때문이다. 결국 정부의 도서 정가제는 기존에 공식적으로 제공하던 할인 정책을 편법으로 제공하도록 만들었을 뿐 시장에 아무런 도움을 주지 못한 것이다. 오히려 이 기회를 틈타 인터파크는 2003년 6월부터 책 한권이라도 무료로 배송하는 도서 무료배송 정책을 펼치면서 기존 인터넷 서점을 압박했다. 이같은 인터파크의 정책은 도서분야 매출을 2002년 150억원에서 2003년 423억원으로 3배 가까이 오르게 해주었다. 또한, 도서정가제로 인터넷 서점이 주춤하던 사이 홈쇼핑에서는 서적 판매를 주력하면서 홈쇼핑은 때아닌 책 판매의 특수를 누리기도 했다.

 

하지만, 이러한 요동 속에서 전체적으로 인터넷 서점에 대한 홍보가 가속화되면서 전체적인 사용자 규모가 증가하기 시작했다. 즉, 인터넷을 통한 신규 소비계층이 유입되면서 인터넷 서점의 시장 규모가 확대된 것이다. 비록 규모는 적지만 2003년부터 1~2억원 가량의 영업이익을 달성하면서 수익이 안정화되던 인터넷 서점들(예스24, 교보문고, 알라딘 등)은 2005년을 원년으로 약 10억원 이상의 매출을 달성하며 안정적인 수익구조를 찾아가고 있다.

1998년부터 우후죽순으로 생겨나기 시작한 한국의 인터넷 사이트들은 초기 수익모델에 대한 철저한 계획이나 검증 없이 우선 많은 사용자를 확보하는 것을 목표로 서비스를 운영했다. 대표적인 예가 컴퓨터 하드웨어 정보를 제공하는 정보 제공 사이트였다. pcBee, K벤치, 브레인박스, 테크노아 등의 콘텐츠 사이트는 컴퓨터에 대한 최신 정보와 제품에 대한 자세한 리뷰, 벤치마크 그리고 활용강좌를 제공하며 주목을 받았다.

 

사실, 이들 사이트에서 제공하는 정보들은 컴퓨터 잡지나 서적 등을 통해서 얻을 수 있는 양질의 콘텐츠였다. 이렇게 무료로 다양한 컴퓨터 정보를 제공하다 보니 컴퓨터 열풍이 불어 닥친 2000년대에 이들 사이트는 많은 사용자를 확보할 수 있게 되었다.

 

금새 100 만명의 회원을 확보하면서 일 수십 만명의 방문자를 유입하면서 주목을 받았던 것이다. 그리고 이들 사이트의 성장으로 인하여 컴퓨터 잡지 태반은 2002년~2004년 사이에 사라지게 되었다. 그렇다면 사용자가 많아진 콘텐츠 사이트는 포탈처럼 광고 등의 수익이 커져서 안정적인 사업을 운영하고 있을까?

 

그렇지 않다. 이들 사이트는 명확한 수익모델의 부재 속에서 경영이 악화되기 시작하면서 닷컴 거품이 사라지는 2002년부터 혹독한 어려움에 처하게 되었다. 이를 극복하기 위해 광고와 쇼핑몰 운영, 콘텐츠 유료화 등을 전개했지만 이렇다 할 수익화에 성공하지 못하고, 방문자는 갈수록 줄어들게 되었다. 콘텐츠 사이트의 일 5만명도 채되지 않는 방문자로는 광고주에게 매력적이지 못하다. 게다가 가격비교 사이트와 전문 쇼핑몰로 인해 콘텐츠 사이트에서 운영하는 쇼핑몰은 경쟁력을 확보하기 어렵다.

 

사실 1990년대 말~2000년대 초 이들 사이트는 다나와나 잡코리아 등보다 많은 트래픽과 회원을 확보했으며, 성장 가능성에 대한 평가도 높았다. 하지만, 수 년이 지난 지금 이러한 콘텐츠 전문 사이트와 가격비교, 취업 사이트는 비교를 할 수 없을 만큼 명암이 갈리고 있다.

 

이처럼 1998년~2000년 사이에 생겨나기 시작한 수많은 인터넷 사이트 중에서 모두 성공적으로 수익 기반을 마련한 것은 아니다. 특히 다양한 분야의 정보를 제공하는 콘텐츠 사이트는 수익모델의 부재 속에서 10여명도 채 되지 않는 직원으로 영세하게 운영되고 있는 실정이다.

 

그 이유는 콘텐츠 생산에 들어가는 비용은 지속적으로 들어가는데 반하여, 이에 기반한 비즈니스 모델의 구현이 제대로 되지 않았기 때문이다. 또한, 생산된 콘텐츠를 지속적으로 활용할 수 있는 선순환 구조의 시스템과 플랫폼의 구축에 실패했기 때문이다.

다나와는 가격비교 사이트 순위 1위로 컴퓨터 외에도 가전, 휴대폰, 자동차 용품, 도서 등에 이르기까지 다양한 상품에 대한 가격 비교 서비스를 제공하고 있다. 다나와는 사업 초기 부부와 아르바이트 1명 셋이서 아파트에서 영세하게 시작했다. 하지만 2000년 당시에 가격비교 서비스를 제공하는 사이트로 샵바인더, 야비스 등의 사이트가 전문적인 가격정보 수집 에이전트 기술을 바탕으로 주목을 받고 있었다.

 

이들은 전문적인 기술력을 바탕으로 빠르게 인터넷 상에서 제공되는 수많은 쇼핑몰의 제품 정보를 수집했다. 반면 다나와는 수동으로 직접 가격 정보를 입력했었다. 그러므로 다나와에서 제공되는 정보의 양은 빈약할 수 밖에 없었다.

 

하지만, 다나와는 뒤늦게 사이트를 시작했음에도 불구하고 이들보다 더 많은 방문자를 유치하며 가격비교 사이트의 선두 자리를 지킬 수 있었다. 그것은 정보의 정확성과 효용성 때문이었다. 전문 검색 로봇에 의해 수집된 정보보다 직접 다나와에서 입력한 정보가 더 정확하고 유용했기 때문이다. 게다가

 

다나와의 정보는 온라인 외에 실제 용산매장에서 판매되는 오프라인의 가격 정보도 함께 제공했다. 그렇다보니 2000년 초반 인터넷 쇼핑몰에 익숙하지 않던 사용자들에게는 다나와에서 제공하는 오프라인 용산 매장의 정보가 더 가치가 있었던 것이다. 물론 가격 정보 역시 정확하고 온라인 쇼핑몰보다 더 쌌기 때문에 자연스럽게 방문자들에게 입소문이 났던 것이다.

 

 

두 번째 다나와의 성공비결은 초기 디지털 카메라와 컴퓨터 부품에 대한 가격 비교에 집중했던 선택과 집중의 전략이다. 2000년대 IT 붐과 함께 컴퓨터 시장은 크게 성장했고 IMF라는 시장 여건과 함께 보다 싼 가격에 컴퓨터 부품을 구매하려는 사용자가 많았다. 이들은 자연스럽게 다나와를 찾게 되었고 값싼 제품에 대한 정보를 제공하는 다나와에서 가격 정보를 확인하고 용산을 들르게 되었다.

 

반면 다른 가격비교 사이트는 가전기기와 생활용품에 이르기까지 방대한 제품에 대한 가격 정보를 제공하다보니 가격비교에 익숙하지 않은 대부분의 사용자에게는 불필요한 정보들이 너무 많았던 것이다. 다나와의 이런 인기는 곧 용산 매장을 운영하는 주인들에게도 알려지기 시작했다. 소비자들이 방문하면서 다나와의 가격 얘기를 꺼내고 자연스럽게 용산에도 다나와의 존재가 알려지게 된 것이다.

 

이후 다나와에는 자발적으로 상품에 대한 정보를 올리려는 사람들이 늘기 시작했다. 구매자들이 다나와에 몰리니 판매자들도 다나와를 이용해 제품을 알리고 홍보하기 위함이었다. 그리고 다나와는 여기서 수익모델을 개발한다. 제품에 대한 정보를 올리려는 업체들에게 3~6만원의 입점비를 받았던 것이다. 이같은 매출 덕분에 안정적인 사업 운영이 가능해졌고, 서서히 제품의 카타고리를 늘려가기 시작했다.

 

컴퓨터와 디지털 카메라만으로는 시장의 규모가 작았기 때문에 생활, 가전, 휴대폰, 잡화 등에 이르기까지 다양한 제품으로 확장해간 것이다. 이미 컴퓨터 부문을 통해 가격비교를 접한 사용자들은 다른 카타고리에 관심을 가지기 시작했고 다양한 중소 쇼핑몰에서 다나와에 입점하기 시작했다. 이같은 과정을 통해 다나와는 2005년 50억의 매출에 15억원의 순이익을 기록하며 안정적인 성장을 하기에 이르른 것이다. 직원수 20명인 회사의 연매출이 50억으로 인당 2.5억의 매출에 30%의 순수익을 기록하고 있으니 큰 규모는 아니지만 만족할만한 성공을 거둔 것이다.

 

 

다나와는 이렇게 검색로봇이 수집해서 자동으로 입력하는 방식이 아닌 수동으로 정보를 입력하는 디지털 시대에 뒤떨어지는 매커니즘으로 사업을 시작했다. 하지만, 오히려 그 점이 다나와의 성공을 도운 계기가 된 것이다. 지금은 굳이 다나와에서 입력하지 않아도 쇼핑몰에서 직접 입점료를 지불하고 입력하고 있다. 이제, 다나와는 쇼핑몰과 소비자들이 만날 수 있도록 장터를 제공하고, 이 장터에 보다 많은 소비자들이 방문할 수 있는 구조(콘텐츠 제공과 매매보호 시스템, 커뮤니티 제공 등)를 만드는데 주력하고 있다.