디지털을 말한다. By oojoo

산업 패러다임의 변화를 야기하는 기술을 이해할 때 중요한 것은, 그 기술 자체가 아니라 그 기술이 어떤 영역에 속하는지에 대한 배치이다. 각 기술들이 기존의 어떤 기술과 대비되고, 다른 기술과 어떻게 상호작용하는지를 구분해야 한다.

그런 면에서 블록체인과 인공지능, 그리고 VR이나 전기차, AI 스피커와 같은 IoT 그리고 다양한 인터페이스를 이용한 컴퓨팅 방식에 대해서 구분을 해서 해석할 수 있어야 한다.

스마트 툴을 통한 기록과 공유 활발해져야

HR Insight 인터뷰 50 June 2018

Q 스마트 워크를 위해 기업에서 가장 우선으로 실 행해야 할 사항은 무엇이라고 보십니까?

개인, 팀, 회사 단위에 따라 다른 것 같아요. 예를 들어 회사 단위에서 할 수 있는 것은 제도를 도입하거나 공간을 바꾸는 일, 프로세스나 시스템에 변화를 주는 등이 있을 것이며, 팀 단위에서는 회의문화 등의 변화를 통해서도 가능할 것입니다. 개인 단위에서는 그동안 하던 방식의 변화를 주는 것이죠.

각기 다른 관점에서 시급성을 따진다면 먼저 회사는 비용을 따질 수 밖에 없죠. 예를 들면 사무실 분위기를 바꾸는 건 비용과 그만큼의 시간이 들어요. 이러한 측면에서 회사 차원에서 가장 빨리 도입할 수 있는 것이 효율적인 지침입니다. 대표적인 것이 수평문화죠. 스마트 워크를 실행할 때 가장 중요한 요소라 할 수 있는데, 현장의 목소리가 가감 없이 위로 올라갈 수 있고 그 속도가 빨라지니까요. 이런 식의 지침을 바꾸는 것을 회사로서는 가장 빨리 할 수 있습니다. 개인 단위에서는 그간 해오던 일하는 습관을 바꾸는 것으로, 한 예를 들자면 자료를 정리할 때 A라는 툴을 이용했는데 좀 더 효율적인 B라는 툴로 바꿔보는 식입니다.

Q 실행에서 가장 어려운 점과 그 해결방법은 무엇입니까?

가장 어려운 것은 무엇보다 습관을 변화시키는 일입니다. 익숙하던 습관을 버려야하는 것인데 쉽지가 않죠. 또한, 이렇게 스마트 워크를 위한 변화관리의 성과 측정이 어렵다는점입니다. 예를 들어 수평문화를 만든다고 할 때, 문화의 변화가 실제 업무 성과로 측정이 어렵다는 사실도 봉착하는문제죠. 매출이 올랐다 해도 과연 수평문화가 만들어낸 매출인지 확인할 수가 없는 것이죠. 또한 사내의 저항도 큽니다. 이때의 저항은 일반직원보다는 임원들에게서 더 강하게옵니다. 조직 간의 벽을 허물기 위해 스마트 워크 사무 공간을 만든다면 임원들은 각자의 방에서 나와야 하는 만큼 기득권을 내려놔야 할테니 말이죠.

먼저 직원들의 오랜 습관을 바꾸는 가장 좋은 방법은 고정관념을 탈피했을 때 보상을 주는 것입니다. 꼭 금전적인

보상도 있겠지만 칭찬을 통해 독려하는 방법이 좋습니다. 회사의 평가보상 시스템을 통해 박수를 쳐 주는 것입니다. 변화한 사람들이 보상을 받는 모습을 직원들에게 노출시키면 다른 사람들도 따라갈 수 있습니다. 팀장이나 임원진의 저항을 해결하기 위한 방법은 그들의 상위 리더들의 실천이 가장 효과적입니다. 솔선수범이 되는 것이죠. 회장님, 사장님이 바뀌면 아래 직원들은 따라갈 수 밖에 없습니다.

측정의 어려움을 해결하기 위해선 관점을 바꿀 필요가 있습니다. 매출과 같은 정량적인 변화가 과연 스마트 워크등을 통해 이뤄진 것인가로 파악하기가 쉽지 않습니다. 대신 우리 회사의 생산성을 높이고자 하는 여러 방안들이 결국 조직의 전반적인 분위기를 바꿔서 매출 향상으로 이어질 것이라는 믿음이 있어야 합니다. 하지만 이러한 논리로는 경영진을 설득하기가 쉽지 않죠. 따라서 직원설문조사 등을 통해 현장에서 체감하는 변화를 수치로 보여주면 좋습니다. 

사실 경영진을 설득할 때 가장 좋은 방법은 성공 기업의 사례를 보여주는 것입니다. 구글이나 아마존 등의 글로벌 기업 사례나 국내의 카카오나 배달의 민족 등의 사례를 통해 최근 성장하는 기업들의 일하는 방식이 어떠한지를 보여줄 필요가 있습니다.

Q 위원님의 스마트 워크 방식이 있는지요?

스마트 워크의 핵심은 일을 즐겁게 하는 것입니다. 즐거우면 몰입할 수 있고, 집중하면 그만큼 효율성은 커집니다. 저는 즐겁게 일하는 것을 최우선으로 생각하며, 거기에 효율성을 높이기 위해 스마트한 기기를 사용합니다.

제가 효율적으로 일하는 방법의 가장 큰 것은 기록과 공유입니다. 스스로 생각하는 것을 머릿속에만 저장해 놓지 않고 페이스북이나 에버노트, 슬랙 등에 시기적절하게 기록하고 그 기록을 혼자만 보는 것이 아니라 동료나 지인들, 전문가들과 공유합니다. 공유하게 되면 때론 지적을 받고 또 동조를 받게 되는데 그 과정에서 제 정보를 더욱 탄탄하게 만들 수 있습니다.

그런데 아직까지는 타인의 정보공유를 당연하게 받기만 하는 경우가 많습니다. 다른 사람의 정보공유를 고마워는하지만 자신이 정보까지는 내놓으려고 하지 않는 것이죠. 하지만 문화의 변화는 하루아침에 이뤄지는 것이 아닌 만큼 꾸준히 솔선수범해 나갈 계획입니다. 그래야 스마트 워크가 조직 전체에 스며들어 기업을 혁신시킬 수 있습니다.

Q 신입사원 때의 일하는 방식이 그대로 가는 경우가 많습니다. 효율적인 일하는 방식에 대해 조언을 부탁드립니다.

신입사원으로 가장 먼저 해야 할 일은 3~4년 ‘소’처럼 일하는 것이라고 감히 말씀드립니다. 모든 일은 시동을 걸어야 효율이 생깁니다. 처음부터 효율적일 수가 없죠. 효율을 추구한다는 것은 10시간에 할 일을 한 시간에 한다는 얘긴데 그러기 위해선 그 업무에 대한 자신만의 통찰력이 있어야 합니다. 그 통찰력은 경험 없이는 불가능합니다. 따라서 저는 신입사원들이 효율적으로 일하기 위한 첫 자세는 성실함이라고 봅니다.

하지만 그 성실함이 무모하다면 평생 비효율적으로 일하게 됩니다. 적절한 도구가 필요한 것이죠. 도구와 성실함이만나면 연마가 되고, 나중에 그 도구를 이용해 시간을 절약하는 방법을 알게 됩니다. 도구 없이 성실함만 있다면 열심히 해도 몸만 상하고 효율이 안 생겨요. 지렛대를 생각하면 됩니다. 어느 정도의 힘은 필요하지만 일단 지렛대를 이용하면 물건을 쉽게 옮길 수 있죠. 그리고 나중엔 그 지렛대를 나무가 아니라 쇠로 만들어볼까 라는 식의 개선안이 생겨나는 것이죠.

Q IT기업에 오래 근무하셨습니다. 국내 IT기업들의 일하는 방식은 어떠합니까?

우선 IT기업들의 일하는 문화의 가장 큰 특징은 현장중심 의사결정에 있습니다. 즉, 경영진이 기본적으로 현장의 팀장이나 구성원들의 판단이나 의견을 중요시 한다는 얘기죠. 현장 중심의 의사결정이란 몇 가지 전제조건이 필요합니다. 팀장이나 담당자가 관련분야에 대해 누구보다 잘 알고, 고객의 소리에 항상 귀 기울이고 있어야 한다는 점입니다. 이렇게 되면 경영진들은 무조건적으로 지시하지 않고, 혹 지시한다고 해도 현장에서는 ‘No’를 외치며 자신들의 의견을 피력할 수 있죠.

두 번째는 기본적으로 린Lean하게 업무가 추진됩니다. 기존 굴뚝 기업은 하나의 프로젝트를 완수하기 위해 모든 경우의 수를 염두에 두고 신중을 기합니다. 하지만 IT기업은 처음부터 큰 프로젝트를 하지 않고, 작은 것부터 일단 시작합니다. 실행하면서 잘못된 부분은 수정하고, 다음 단계로 넘어가는 식이죠. 기존의 방식들이 안전성을 중요시했다면 IT기업의 방식은 시장의 변화에 유연하고 빠르게 대처한다는 장점이 있습니다.

이러한 일하는 방식 속에서 IT인력들은 정해진 시간에 일하기보다는 24시간 업무와 연관된 생활을 하고 있는 셈이죠. 출퇴근의 자유가 보장되어 있는 듯 하지만 그들은 오히려 퇴근 없는 업무를 이어가고 있습니다. 다만 대부분의 IT 인력들은 그 시간을 계산하려고 하지 않습니다. 우리가 애인과의 만남에서 밥 먹는 시간 1시간, 차 마시는 시간 1시간, 산책하는 시간 1시간 등을 합쳐 4~5시간, 이런 식으로 계산하지 않잖아요. 업무 시간의 숫자가 중요한 것이 아니라 그 업무에 얼마나 몰입하고 있는지, 성과가 어떠한 지가 더욱 중요합니다.

Q 경영환경이 빠르게 변하고 있습니다. 4차 산업혁명 시대에는 어떤 인재가 각광 받을까요?

4차 산업혁명이란 결국 산업 간의 경계가 붕괴됨을 말합니다. 과거에는 금융회사는 금융만 하고, 마케팅 업체는 광고 기획만 했다면 지금은 융·복합 되고 있습니다. 카카오가 카카오뱅크를 하고 아마존이 알렉사와 같은 AI 스피커를 제조하고 있잖아요. 산업간 경계가 붕괴되고 있는 것입니다 이러한 시대에 기업에서 원하는 인재는 결국 융·복합적 인재입니다. 다양한 산업을 넘나들며 사고의 유연함을 넓힐 수 있는 인재를 원합니다. 이를 위해서는 다양한 전공과 산업에 대한 관심, 그리고 다양한 사람들과의 만남이 필요합니다.

기업에서는 직원들이 다양한 직종의 사람들과 유기적으로 협업할 수 있도록 장을 만들어줘야 합니다. 혼자 사일로Silo에 갇혀서 내 업무만 하는 것이 아니라 다른 부서와의 유기적인 관계를 가질 수 있도록 말이죠. 꼭 TFT를 통해서가 아니라 평상시에도 그런 논의를 할 수 있는 자리를 마련해야 합니다. 실제 네이버나 아마존 등은 다양한 직종의 사람들이 각자의 관심분야별로 뭉쳐서 논의 할 수 있는 장을 다양하게 만들어서 운영 중입니다.

Q 성장과 혁신을 주도하는 리더라면 무엇을 해야 할까요?

무엇보다 리더들의 솔선수범이 중요합니다. 회사 전체가 스마트워크를 통해 효율적으로 일하기 위해서는 개인들의 변화가 필요한데 그 변화를 주도하는 것이 리더들입니다. 리더 본인이 바뀌어야 합니다. 리더가 200% 정도 변해야 직원이 그나마 100% 바뀌게 됩니다. 조직 전체의 혁신을 위해서 리더 스스로 회의 방식도 바꿔보고, 안 쓰던 디지털 기기도 사용해보고, 만나는 사람도 좀 더 다변화하고, 근무공간과 좌석배치, 호칭 등 다양한 것을 변화시키면서 도전을 해야 합니다.