Provice Trend2015. 9. 28. 07:50
Provice Trend2015. 8. 15. 18:40
프로비스 책에 수록된 일부 내용입니다..
프로비스 책 소개 : http://oojoo.tistory.com/582
사물 인터넷 시대의 도래는 산업 전반의 구조가 완전한 디지털, 온라인, 인터넷 기반의 사업 패러다임으로 바뀌는 것을 뜻합니다. 디지털 산업 구조는 기존 산업과 달리 변화무쌍하며 혁신의 속도가 빠릅니다. 새로운 상품을 지속적으로 만들어내지 않으면 금세 도태됩니다. 그런 이유로 기존 게임의 법칙이나 고정관념, 성공공식이 통용되지 않습니다.
우리가 아는 대부분의 인터넷 기업들 그리고 IT에서 빠르게 성장하는 스타트업들을 보면 의사결정 구조가 빠르며 경영진의 나이가 젊습니다. 60대 이상의 CEO가 대부분인 국내 주요 기업들과는 태생적으로 인력 구성과 의사결정, 회의, 사업전략과 실행의 구조가 다릅니다. 사물 인터넷 패러다임에 기업의 혁신을 도모하기 위해서는 전략, 기술 그 어느 것보다 회사의 문화와 경영진을 포함한 핵심 인력의 사고를 바꾸는 것이 가장 중요합니다. 기존 성공 공식과 고정관념에 안주하는 변화하지 않는 인력, 특히 회사의 주요 핵심 인력으로 지배력을 행사하는 경영진들을 바꾸어야 합니다. 그것이 곧 혁신의 시작이 되어야 합니다. 무엇을, 어떻게 할 것인지 고민하기 전에 누가 해야 할지부터 고민하는 것이 진정한 혁신의 시작입니다.
▣ 업의 본질에 대한 끝없는 변화
1990년대, 2000년대, 2010년대의 변화를 살펴보면 갈수록 변화의 가속도가 붙어 빠르게 시장이 변화하고 있습니다. 이 변화를 읽으면서 기업이 전략적 대응 방안을 도출하면 이미 늦습니다. 변화를 읽으려 하기 전에 변화를 주도할 수 있어야 합니다. 변화를 주도함에 있어서 중요한 관점은 업의 본질을 재정의하는 것입니다. 유선과 무선으로 분리되었던 시장이 통합되고, 이어 국내 통신사들이 탈통신을 선언하면서 통신 이외의 산업에 관심을 가지며 미래 성장 동력으로 삼는 것은 업의 본질을 다르게 정의한 것입니다. 국내 금융사들이 신용카드와 은행 거래 수수료와 금융 상품 판매에서 벗어나 마케팅과 유통 등의 다양한 사업 진출을 선언하며 탈금융하려는 것 또한 시장의 변화에 따른 대응책입니다.
하지만, 이처럼 시장이 변화해서 어쩔 수 없이 선택한 변화 전략은 성공 확률이 낮습니다. 시장의 변화를 먼저 나서서 주도하며 업의 본질을 재정의해야만 시장을 앞서갈 수 있습니다. 그런 면에서 아마존이 유통산업에서 벗어나 AWS라는 IT 인프라, 솔루션 사업으로 다각화하고 다양한 하드웨어를 제조하면서 콘텐츠 유통 산업으로 진출하는 것은 업을 재정의하며 끊임없이 도전하며 시장을 주도하는 모습에 주목해야 합니다. 이미 글로벌 IT 기업들은 이같은 끝없이 기존에 영위하던 산업을 벗어나 다양한 사업 도전을 적극적으로 꾀하며 신성장 동력을 찾아 나서고 있습니다. 기존에 가진 역량과 본업에 스스로를 가둘 필요가 없습니다.
애플은 하드웨어(맥과 아이폰, 아이패드)를 시작으로 소프트웨어(iOS, 맥OS) 더 나아가 아이튠즈와 앱스토어 등 다양한 인터넷 서비스, 플랫폼 기업으로 수직 계열화되었습니다. MS도 소프트웨어에서 시작해 MSN, 핫메일, 빙 등의 인터넷 서비스 그리고 홀로렌즈라는 새로운 디바이스 그리고 노키아를 인수하며 스마트폰 제조까지 도전하고 있습니다. 아마존도 인터넷 쇼핑몰에서 시작해 태블릿과 스마트폰 그리고 에코와 같은 새로운 하드웨어를 만들고 있으며 쇼핑몰을 넘어 새로운 인터넷 플랫폼에 대해 도전하고 있습니다. 구글은 그 어떤 기업보다 업의 경계를 넘나들며 다양한 산업 혁신의 기회를 쫒고 있습니다. 인터넷 검색에서 시작한 구글은 자동차, 로봇 더 나아가 통신 사업에 이르기까지 경계를 구분하지 않고 다양한 사업 혁신에 나서고 있습니다. 애플도 통신 사업 준비를 한다는 소식까지 전해지고 있어 업의 본질을 넘어선 다양한 사업으로의 영역 확장이 기업의 필수 생존 전략이 되어가고 있습니다.
비록 실패했지만, 구글이 AR 기반의 구글 안경에 도전하고 모토로라를 인수하며 모바일에서의 스마트폰 제조에 대한 기회를 엿본 것은 이러한 면에서 훌륭한 도전입니다. 삼성전자가 바다와 타이젠 그리고 스마트와치에 투자하면서 새로운 업으로의 변신을 꾀한 것도 의미있는 도전입니다. 페이스북이 VR 시장의 가능성을 염두에 두고 오큘러스를 인수하며 다양한 서비스 투자를 하는 것 또한 제한된 업을 벗어나 새로운 사업 영역으로의 확장을 고려한 도전입니다.
하지만, 이같은 도전이 한 번으로 그쳐서는 진정한 배움이 없습니다. 이 도전은 지속적이어야 하며 혼자가 아닌 다른 기업과의 연대나 제휴, 투자, 인수를 기반으로 시작되어야 합니다. 사람이 습관과 성격을 바꾸기 어려운 것처럼 기업 또한 업의 본질을 바꾸는 것이 쉬울리 없습니다. 하지만, 이미 산업의 패러다임은 끝없이 과거에 대한 부정을 통해 새로움으로의 도전에서 성장동력을 찾을 수 있기에 이같은 도전을 한 번의 실패로 포기해서는 안되고 끝없이 도전하면서 학습하고 이 배움을 기회로 더 정확한 도전할 수 있어야 합니다.
이러한 도전에 있어 중요한 것은 새로운 도전에 맞는 인재를 양성 혹은 스카웃해서 맡겨야 한다는 것입니다. 기존 업의 본질로 커온 사람들은 고정관념과 기존의 성공공식에 빠져 있을 수 밖에 없습니다. 그렇기 때문에 새로운 마중물을 넣어 끊임없이 조직이 변화될 수 있도록 해야만 새로운 업에 빠르게 적응하며 혁신할 수 있습니다.
▣ 평생 교육과 자기계발
시장, 산업, 기업의 끝없는 변화는 개인에게도 끊임없는 변화를 요구하고 있습니다. 평생 함께 할 수 있는 직장은 사라진지 오래지만, 평생할 수 있는 직업은 개인의 의지와 역량으로 충분히 찾을 수 있습니다. IT 기술이 지속적인 변화를 만들어내는 시대에 기업의 운명도 확신할 수 없는만큼 그 기업에 종사하는 구성원의 미래도 담보할 수 없습니다. 하지만, 이 변화를 스스로 주도하면 다양한 기회가 생기는만큼 개인 역시 이 변화를 스스로 만들어갈 수 있을만큼의 내공을 키워야 합니다. 해당 분야의 전문가로서 전문지식과 인사이트를 함양해야 하며, 이러한 지혜는 자기 주도적인 학습과 자기계발을 통해 습득해야 합니다.
특히 IT 전문 지식을 습득하는 것은 중요합니다. 모든 산업의 근간으로서 IT가 존재하는 세상이 사물 인터넷 시대인만큼 IT 기술을 기본적으로 이해해야 합니다. IT를 쉽게 이해하는 방법으로는 IT와 관련된 최신 뉴스에 귀기울이는 것입니다. 사물 인터넷과 같은 새로운 IT 기술 변화에 대해 최신 뉴스 기사를 통해서 Fact를 보고, 이러한 시장 변화에 대해서 전문가들은 어떻게 생각하는지 페이스북, 블로그, 신문 사설 등을 통해 끊임없이 관찰하고 그들과 말해야만 균형있는 생각을 가지게 됩니다. 즉, 생각이 닫혀져서는 안되므로 IT 전문가들과 의견을 교류하는 것이 필요합니다. 더 나아가 뉴스의 댓들이나 페이스북에 올라온 일반 소비자들의 반응과 주변 친구, 지인들이 새로운 IT 기술에 어떻게 반응하는지 듣는 것도 소중합니다. 애플와치나 3D 프린터에 대해 일반인들은 어떻게 생각하는지 들어야 아집에 사로잡히지 않고 사용자 중심의 생각을 가지게 됩니다. 이러한 과정을 통해서 IT 기술을 입체적으로 느끼게 되어 인사이트가 생성됩니다.
아울러, 직장생활을 하면서 다양한 업무와 프로젝트에 적극적으로 참여하여 지시에 따른 보고와 상사와 회사를 위한 맹목적인 보고가 아닌 스스로 해당 분야의 전문가로서 성장하고 지식을 습득하기 위한 배움의 기회로 삼을 수 있어야 합니다. 회사의 지시와 명령에 따라 움직이는 것이 아니라 회사의 다양한 업무를 통해서 학습하면서 전문지식을 갖추게 되면 기업의 성장과 함께 개인도 성장하게 됩니다. 더 큰 성장을 위해서는 가급적 더 다양한 업무 경험을 위해 다양한 프로젝트에 참여하는 것이 좋습니다. 향후 사물 인터넷 기반의 산업이 수직계열화 그리고 업의 본질이 재정의되면서 기업이 앞으로 모든 사업을 할 수 있어야 하는만큼 개인도 팔방미인이 되어야 합니다. 전략, 기획, 개발, 마케팅, 인사 등의 직무에 대한 경험도 기회가 된다면 다양하게 해보는 것도 필요하고, 더 나아가서는 통신, 유통, 금융, 서비스, 의료 등의 다양한 산업 분야에 대한 경험도 골고루 해보면서 산업을 넘나들면서 경험을 하는 것이 좋습니다.
새로운 사물 인터넷 기술 기반의 혁신을 하기 위해서는 그 기술이 어떤 문제와 과제를 해결해줄 수 있는지, 도대체 왜 사용자들은 우리 기업은 그 기술을 이용해야 하는지에 대한 답을 찾을 수 있어야 합니다. 이후, 그 기술을 기반으로 실제 산출물을 만들어내기 위해 어떤 실행안이 있을 수 있는지 구체적인 전략 수립을 할 수 있어야 합니다. 이러한 전략 수립에 있어 IT 기술을 이해하는 역량이 필요합니다. 마지막으로는 다른 기업과 차별화해서 경쟁에 이기기 위해 혁신적인 아이디어가 필요합니다. 남들은 생각하지 못한 기발한 아이디어가 우리가 해결해야 할 과제를 적은 노력으로 극복할 수 있게 해줍니다. 이같은 역량 개발을 위해서 직장 생활 속에서 다양한 경험을 쌓으며 융합적 사고를 하는 지혜가 필요한 것이죠.
기회가 된다면 창업의 경험을 통해서 사업 전반의 운영 경험과 리더십을 쌓는 것도 바람직합니다. 한마디로 학교를 통해서만 학습하는 것이 아니라 회사를 통해서, 사회생활을 하면서 다방면의 경험과 이를 토대로 지식을 쌓을 수 있어야 합니다. 경험만 해서는 배움이 없습니다. 경험이 지식 그리고 지혜 더 나아가 인사이트로 쌓여질 수 있도록 해야 합니다. 이러한 자기교육을 위해서는 회사에서 맡게 된 업무에 대해서 상사에게 보고를 위한 문서 작성이 아니라 내 자신을 위한 공부 개념으로 따로 나에게 보고하는 보고서, 자습서를 만들어 기록하는 것이 좋습니다. 그러한 자료가 쌓여가면 급변하는 불안의 시대에 흔들리지 않는 나만의 평생직업을 가질 수 있게 될 것입니다.
Provice Trend2015. 8. 11. 07:00
프로비스 책에 수록된 일부 내용입니다..
프로비스 책 소개 : http://oojoo.tistory.com/582
새로운 산업 패러다임의 등장은 새로운 게임의 법칙을 만들어냅니다. 이 법칙은 과거의 고정관념이나 성공공식과는 다르며, 이 법칙을 만들어내는 기업이 곧 패권의 승자가 될 것입니다. 1990년대 하이텔, 천리안이 2000년대 네이버, 싸이월드, 앤씨소프트, 지마켓에 자리를 내주고, 2010년대 페이스북, 구글, 카카오톡, 게임빌, 선데이토즈, 쿠팡 등이 주목을 받게 된 것은 새로운 게임의 법칙으로 시장을 석권했기 때문입니다. 기존 성공공식으로 새로운 패러다임에 대응하면 성공 확률이 떨어진다는 것을 노키아, 모토로라, 소니, 다음의 실패에서 배울 수 있습니다.
새로운 패러다임을 선도하기 위해서는 애플, 구글이 보여준 것처럼 새로운 법칙을 만들어야 합니다. 애플은 이미 시장의 포지셔닝이 끝난 휴대폰 시장에 앱스토어를 기반으로 한 에코시스템을 만들어 스마트폰 시장을 새롭게 정의했고, 구글은 안드로이드라는 모바일 오픈 OS를 휴대폰 제조사에 공짜로 공급하면서 제조사를 자기 편으로 끌어들여 아이폰의 대항마로 키우며 실속을 챙겼습니다. 이러한 전략은 기존 기업의 정형화된 DNA에서는 감히 생각할 수 없고 실행할 수 없습니다. 새로운 패러다임을 주도하기 위해서는 새로운 마인드셋이 필요합니다. 즉, 급변하는 사물 인터넷 시장에서는 기존에 우리가 알던 기업의 조직 구성과 DNA로는 기업의 혁신을 성공으로 이끌기 어렵습니다. 새술은 새부대에라는 말처럼 새로운 패러다임에는 새로운 기업 경쟁력이 필요합니다.
첫째 보다 빠른 실행력 제고를 위한 전략/실행의 시스템이 요구되며, 둘째 자기완결형 조직이 필요합니다. 마지막으로 혼자가 아닌 제휴, 파트너십 기반의 새로운 상생 전략이 요구됩니다.
▣ 유연한 전략과 철저한 검증 시스템
IT 기술의 발전은 우리 상상을 뛰어 넘을만큼 빠르게 진보합니다. 그 모든 기술을 인지하고 이해할 수는 없기 때문에 사업 전략을 추진함에 있어서 완벽한 전략을 수립하는데 시간과 에너지를 소모하는 것은 바람직하지 않습니다. 즉, 완전한 전략보다는 유연한 전략이 빠른 기술의 시대에 더 합리적입니다. 단, 전략의 미진한 부분은 철저한 검증을 통해서 수시로 체크하며 보완할 수 있어야 합니다.
전략, 실행, 검증의 세가지 단계를 2 : 3 : 5의 시간과 리소스를 들여서 추진할 수 있어야 합니다. 일반적인 대기업은 이것이 반대로 되어 있습니다. 즉, 앞단의 전략을 완전하게 수립하는데 50% 이상의 시간과 에너지를 투입합니다. 그리고 이의 실행은 전략에 투자한 노력과 시간보다 더 적은 30%만 투입합니다. 그리고, 정작 더 챙겨야 하는 운영과 검증은 20%의 시간만 투입합니다. 그렇다보니 한 번 정한 전략을 완벽하게 수립하는데 집중하기 때문에 실행을 하면서 전략을 유연하게 해석하지 못하고 초기 수립한 전략대로만 실행하려고 합니다. 더 큰 문제는 실행 이후 운영하면서 발견되는 문제에 대해서 시행착오로 생각하고 전략에 반영해 수정, 보완을 하지 못합니다. 검증에 들어가는 시간이 상대적으로 적기 때문에 문제 발견의 소지가 적을 뿐 아니라 문제가 설사 발견했다고 하더라도 초반 수립한 전략의 완결성에 대한 확신의 함정때문에 전략 수정에 반영할 생각을 하지 못합니다.
성공공식이 없는 새로운 법칙으로 만들어져가는 IoT 산업 구조에서는 그 누구도 미래의 성공에 대한 공식이 무엇일지 모릅니다. 게다가 누구도 가보지 않은 길이기에 벤치마킹도 쉽지 않습니다. 그렇기 때문에 스스로의 실행에서 배울 수 있어야 합니다. 그러려면 초반 전략에 투입하는 시간은 최소화하는 것이 좋습니다. 단, 실행을 빠르고 가볍게 해보면서 시장에서의 반응을 살펴서 전략에서 수립한 가설이 어떻게 검증되는지를 진단할 수 있어야 합니다. 그 진단을 통해서 학습한 인사이트가 다시 전략에 반영되어 더 탄탄한 전략으로 완성되는 마중물로 삼아야 합니다. 이처럼 전략-실행-검증의 3단계가 짧고 빠르게 반복되면서 전략은 자가발전하면서 완성될 수 있습니다. 이것이 공식으로 굳어지면 곧 새로운 게임의 법칙이 되고 성공공식으로 자리 잡을 수 있습니다.
▣ 기능형 조직에서 자기완결형 조직
하드웨어와 소프트웨어가 통합되고 이를 기반으로 한 서비스를 통해 사용자 가치와 비즈니스 Value가 창출되는 Provice 패러다임에 어울리는 조직 구성은 완결형 조직입니다. 즉, 일반적인 기업이 기능형으로 세분화하여 구분된 것과 달리 IoT 기반 사업은 조직의 스피드와 자기 검증을 기반으로 한 학습을 토대로 끊임없이 자가발전을 해야 하기 때문에 조직 자체가 완전체로 구성되는 것이 바람직합니다.
사업을 해야 하는 이유와 방향을 정하는 전략 조직, 이의 실행을 위한 구체 계획을 구상하는 기획 조직, 실제 상품을 개발하는 개발 조직, 영업을 통해 사업을 운영하는 영업/운영 조직, 회사와 상품을 홍보하는 마케팅 조직 그리고 지원 부서가 기능형으로 구분되어 분리되어 있는 것이 일반적인 기업의 조직 구성입니다. A, B, C 사업 또는 상품을 맡은 구성원들이 A, B, C라는 단위 사업/상품 하나에 직무 구분없이 통합되어 있는 것이 아니라 각 직무에 따라서 조직이 구분되어 있고 A, B, C를 각 조직에서 기능적으로 맡아서 운영합니다. 이처럼 기능형 조직으로 사업을 추진하게 되면 업무 전문성이 뛰어나며 각 직무별로 소속감을 가지고 업무 처리력이 뛰어나다는 강점을 가집니다.
하지만, IT 기술의 빠른 변화에 발맞춘 스피디한 사업 대응력이 떨어지며 커뮤니케이션에 손실이 많이 발생해서 업무의 집중력이 떨어집니다. 특히, 해당 분야의 사업에 대한 애정이 떨어지기 때문에 꾸준하게 지속적으로 해당 사업에 대한 시장 반응을 이해하기 어렵습니다.
Provice 패러다임의 가장 중요한 것은 사용자와 호흡하면서 서비스를 통해서 사용자와의 접점을 만들고 꾸준하게 서비스를 개선시켜가는 끈기입니다. 그런데, 기능형 조직은 해당 서비스에 대한 깊은 이해와 애정 그리고 소비자와 눈높이를 맞추기 어렵습니다. 완결형 조직은 함께 서비스를 들여다보면서 입체적으로 사용자 반응을 인지하고 이것을 서비스에 반영하기 위해 한 방향을 볼 수 있어 보다 빠른 대응과 같은 공감대를 갖출 수 있습니다.
