스마트워크2012.01.02 08:00
작년 초에 탈고를 끝내고 드디어 출간일이 잡힌 책...

해냄출판사의 "호모스마트쿠스로 진화하라"가 1월9일 출간합니다.

취업을 앞둔 대학생과 직장인 분들께 추천..
 
구매 : 예스24 / 알라딘 / 교보문고 / 인터파크

* 서점입고는 1월 12일 목요일입니다.
 

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[프롤로그] 

호모 에렉투스는 신생대 제 4기 홍적세, 즉 지금으로부터 170만년 전에 수 십만년을 생존한 화석인류이다. 현재 인류와 가장 가까운 호모 사피엔스 전의 인류로서 돌을 깨뜨려 만든 뗀석기로 짐승을 사냥하고 불을 이용해 고기를 익혀 먹었다. 호모 에렉투스가 돌을 이용한 도구를 사용할 수 있게 된 것은 직립보행 덕분이었으며, 불의 이용 방법을 터득함으로써 질병과 추위, 맹수로부터 보호받을 수 있었다. 이 덕분에 풍성한 단백질을 섭취할 수 있게 되어 원숭이보다 훨씬 큰 두개골 용적(1000cc)을 가질 수 있게 되었다. 두뇌가 발달하기 시작하면서 석기를 활용한 다양한 도구를 만들어 사용했을 것으로 추정된다.


그런데, 40만년 전 지금 인류의 기원인 호모 사피엔스가 등장할 무렵 호모 에렉투스는 멸종했다. 호모 사피엔스는 1350cc의 뇌용적과 호모 에렉투스보다 더 섬세한 도구를 만들 수 있는 능력을 갖추었었다. 긴 나무 끝에 날카로운 돌을 끼워 고정해서 창을 만들어 멀리 던져 사냥을 할 수 있었으며, 진흙으로 토기를 만들어 음식을 보관하기도 했다. 또한, 호모 에렉투스는 번개가 나무를 때릴 때 발생한 불씨를 이용해 불을 이용했지만, 호모 사피엔스는 직접 나무를 비벼서 불을 만들어내는 능력을 가지고 있었다.


지금의 인류는 호모 사피엔스에 속한다. 다양한 도구와 불을 다룰 수 있었던 호모 사피엔스의 진화의 힘이 우리 인류의 몸 속에 있어서 우리는 수 천년 동안 다양한 도구를 만들어내면서 인류 문명을 발전시켜왔다.

9000년전 신석기 시대에 접어들면서 인류 문명은 구석기 시대의 채집경제로부터 생산경제로 전환되기 시작한다. 농업생산에 적합한 신석기 혁명으로 인하여 인류는 정착 생활을 하면서 농경문화가 싹트기 시작한다. 이후 인류 인구는 비약적으로 성장한다. 그리고, 18세기에 증기기관의 등장을 시작으로 산업혁명이 영국에서 시작되어 전 세계로 확산되며 세계 경제를 농업에서 공업 중심으로 변화시켰다. 이러한 변화와 함께 경제구조는 물론 사회구조와 지배구조 마저도 커다란 변혁을 맞기에 이르른다.

그리고 20세기를 맞이하며 인류는 PC와 인터넷의 등장과 함께 디지털 혁명기에 접어들었고 많은 변화를 피부 깊숙이 느끼고 있다. 이 변화는 호모 에렉투스가 호모 사피엔스로 커다란 변화를 맞이한 것처럼 인류에게 엄청난 변화를 요구하고 있다. 특히, 최근 스마트폰의 등장과 함께 언제, 어디서나 인터넷 연결이 가능하게 되면서 우리의 뇌 용적률을 넘어서는 무한한 지식에 상시 연결할 수 있는 환경이 도래했다.

불을 지배하고, 섬세한 도구를 다룰 수 있던 능력은 에너지를 지배하고 다양한 소프트웨어를 다룰 수 있는 능력으로 진화되었다. 인류는 기계가 지배하던 산업혁명에서 이제 소프트웨어가 지배하는 디지털 혁명의 전환기에 서있다. 그리고, 무선 인터넷과 스마트폰의 보급과 함께 디지털 혁명은 완성 단계에 와있다.

새로운 스마트 시대에 우리 인류에게 필요한 것은 호모 스타트쿠스로의 진화이다.

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이와 같은 호모 스마트쿠스가 가져야 할 역량과 지식에 대해 살펴보고 새 시대에 맞는 인류로 진화하는 방법에 대한 내용입니다.
 


취업 준비를 앞둔 대학생과 핵심인재로 거듭나고 싶은 직장인을 위한 자기계발 서적입니다. 2000년대 디지털 시대를 넘어 2011년부터 스마트 시대로 패러다임이 전환합니다. 그에 맞춰 우리들의 업무 역량과 세상을, 직업을, 기업을 바라보는 태도와 자세는 어떻게 바뀌어야 할지에 대해 정리한 서적입니다.

스마트한 시대에 스마트하게 일하는 방법이 무엇인지에 대해 기술한 책입니다. 시장과 산업이 어떻게 바뀌고 있으며, 직업관과 인생관이 어떻게 변화되는지.. 그리고 그러한 변화 속에 우리는 어떤 사고와 삶의 태도를 가져야 할지에 대해 기술했습니다.
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[에필로그]

스마트폰의 등장과 함께 주변에서 ‘스마트’라는 말을 자주 접하게 된다. 스마트패드, 스마트TV에 이어 스마트라이프, 스마트워크 등 모든 것에 스마트가 붙고 있다. 스마트폰이 가져온 스마트 열풍은 과거 PC와 웹이 가져다 준 디지털 혁명처럼 새로운 패러다임의 전환을 요구하고 있다. 디지털 혁명으로 인하여 우리의 삶은 더욱 윤택해졌다. 하지만, 삶이 편리해진만큼 우리에게 새로운 학습과 변화를 요구했다. PC와 인터넷을 모르면 삶이 불편한 수준이 아니라 생활이 어려울만큼 디지털은 필수가 되었다. 무엇보다 디지털을 다룰 수 없으면 업무를 보기 어려운 시대이다. 향후 2~3년 후가 지나면 스마트폰이 바로 그런 생활, 업무 필수품이 될 것이다. 이처럼 인간의 삶을 윤택하게 하는 도구는 계속 발전하고 있다. 이 도구는 크게는 인간의 문명을 진화하는데 기여하고 있으며, 작게는 업무의 효율성을 향상시켜준다.
 
스마트워크는 이처럼 새로운 도구를 적극 받아들여서 효율적으로 업무에 활용하는 것을 말한다. 인간은 치타보다 빨리 달릴 수 없지만 자동차를 개발해 지구상의 그 어떤 동물보다 빠르게 이동할 수 있게 되었다. 인류는 과학기술을 기반으로 시간을 효율적으로 쓸 수 있을 뿐 아니라 생산성도 극대화할 수 있다. 인류가 가진 효율성은 도구 덕분이다. 도구를 효율적으로 활용할 수 있는 지혜야말로 스마트워크의 핵심이다.
 
스마트워크는 성실하게 야근하며 열심히 일하는 것을 말하지 않는다. 일을 즐기면서 편리하게 시간을 줄여가며 효율적으로 하는 것이 스마트워크이다. 궁극적으로 일하지 않으면서 생산성을 극대화하는 것이 진정한 스마트워크이다. 그러므로 스마트워크는 일을 많이 하는 것보다 적게 하면서 효율성을 극대화하여 생산성을 더 크게 만드는 것을 말한다. 스마트워킹을 하기 위해서는 우리를 둘러싼 도구가 어떻게 변화하고 있고, 우리의 사무환경과 근무방식 그리고 산업의 구조가 어떻게 바뀌고 있는지 이해해야 한다. 이러한 이해 기반으로 우리의 사고와 업무를 대하는 태도의 변경도 요구된다. 시대의 변화에 맞춰 요구되는 업무력과 스마트한 도구를 스마트하게 사용하는 지식도 필요하다. 스마트워크 시대에 스마트한 일처리를 위한 기본 지식과 정보를 알아본다.
Posted by oojoo
모바일을알면...2010.06.07 08:00
* 열심히 집필 중인 "모바일 비즈니스" 책의 일부입니다. 나이가 들어서인지 젊을때까지 않게 원고 집필 속도가 나질 않네요. ^^ 1개월 저기 산속에서 들어가 집필하면 좋으련만... 생각의 흐름이 끊기니 집중하기 쉽지 않군요~ 으샤으샤~~~

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거대 이동통신사가 지배하고 있던 통신시장에 큰 파문을 일으킨 아이폰의 성공비밀은 무엇일까? 월드가든이라 불리는 꽉 막힌 통신시장을 어떻게 그 작은 아이폰 하나가 열어 재친 것일까? 그것은 아이폰이 에코시스템을 만들어준 거대 플랫폼이기 때문이다. 기존에 나왔던 PDA폰, 스마트폰과는 달리 아이폰을 도와준 수 십만개의 어플들과 서비스가 있었기 때문이다.


● 이통사도 무너뜨린 매력적인 폰

아이폰 이전의 휴대폰은 PDA폰이나 스마트폰마저 이동통신사의 주문을 받아 휴대폰 제조사가 납품을 하는 방식으로 생산되었다. 제조사가 원하는 대로 폰을 만들 수 없었던 것이다. 그렇다보니 삼성전자에서 출시된 동일한 휴대폰이 이동통신 3사별로 조금씩 디자인과 사양이 다른 경우가 비일비재했다. 게다가 국가별로 판매되는 같은 제조사의 같은 모델이 서로 다른 경우도 허다하다. 하지만, 아이폰은 이동통신사의 주문을 받아 생산된 폰이 아니다. 또한, 이통사가 애플에 그 어떤 요구도 할 수 없다. 그래서, 전 세계에 생산되는 아이폰은 모두 같다. 사양과 디자인 그리고 심지어는 폰 그 어디에도 이동통신사의 로고가 존재하지 않는다.


철저한 슈퍼갑이었던 이동통신사가 왜 애플에는 기존과 달리 아이폰에 대한 그 어떠한 요구도 하지 못한 것일까? 아이폰은 정전기 방식의 전면 풀터치 방식으로 기존에 버튼 방식으로 동작하는 휴대폰과는 전혀 다른 디자인을 보여주었다. 수려한 디자인과 뛰어난 작동방식 그리고 인터넷 서비스를 쉽게 사용할 수 있는 사용성은 그 어떤 휴대폰도 흉내낼 수 없던 것이었다. 더 좋은 휴대폰이 있어야 이동통신사를 고객을 유혹할 수 있다. 아이폰이라면 보다 많은 고객을 확보할 수 있고 경쟁 이통사에 빼앗기지 않을 수 있다. 아이폰과 대적할 수 있는 휴대폰이 있었다면 이통사는 애플에 굴복하지 않았을 것이다.

하지만, 모든 이통사가 아이폰을 선택한 것은 아니다. 아이폰이 초기 출시될 때에만 해도 미국의 시장 점유율 2위인 AT&T라는 이통사에 의해서만 독점적으로 출시되었다. 그 이후에도 세계적으로 아이폰은 2~3위 사업자에게 제공되어졌다. 1위 사업자가 기득권을 포기한채 아이폰을 선택할리 만무하다. 아이폰은 이통사가 기존에 가지고 있던 갑으로서의 지위를 포기하고 수용되었으며, 이로 인해 2위 사업자가 1위 사업자의 고객을 뺏어오고 시장 점유율을 높이며, 객단가(고객 1인당 수익, ARPU)를 높이게 만드는데 기여했다. 한마디로 아이폰이 주목받게 된 가장 큰 이유는 기존에 경험할 수 없던 사용자 체험과 수려한 디자인 덕분이다.


● 아이폰을 뒷받침해주는 에코시스템

아이폰이 출시된지 3년이 넘었지만 2010년 초부터 겨우 제조사들은 아이폰을 흉내낸 스마트폰들을 출시하고 있다. 3년간의 기술장벽이 이제 어느정도 따라잡았다 싶을만큼 스마트폰들의 껍데기와 하드웨어 사양은 상향 평준화가 되었다. 2009년까지만해도 hTC, 삼성전자, 모토로라, 소니에릭슨 등에서 출시된 스마트폰은 아이폰과 비교하면 디자인과 터치감이 부족한 것이 사실이었다. 하지만, 기술은 항상 상향 평준화되기 마련이다. 이처럼 기술적인 큰 차이가 없음에도 불구하고 아이폰이 세계적으로 주목을 받는 가장 큰 이유는 아이폰이 보여준 에코시스템 덕분이다.


에코시스템(생태계)은 ‘대마불사’라는 속담처럼 클수록 무너지기 어렵다. 예를들어, 커다란 바다와 작은 호수에 커다란 돌멩이를 던지면 바다는 전혀 요동을 치지 않지만 호수는 파문이 인다. 만일 돌멩이가 쏟아져 들어가면 호수는 메워질 수도 있다. 하지만, 바다는 아무리 많은 돌멩이가 들어가도 바다 생태계에 그 어떠한 영향도 끼치지 못한다. 3년 먼저 출시된 아이폰은 이미 큰 규모로 성장한 생태계이다. 규모면에서 다른 스마트폰이 쉽사리 쫒아가기 어려운 상황이다.

생태계의 규모는 우선 단말기의 보급대수와 비례한다. 2009년 4분기만 세계적으로 아이폰이 약 1000만대가 판매되었다. 2010년까지 판매된 아이폰은 7000만대가 훌쩍 넘을 것으로 예상되며 아이팟터치와 합하면 약 1억대의 플랫폼이 된 것이다. 무엇보다 중요한 것은 1억대의 이 플랫폼이 단일화되었다는 점이다. 즉, 어떤 어플을 만들어도 1억대의 아이팟터치, 아이폰에서 동작된다라는 점이다. 반면, 안드로이드 탑재폰은 제조사, 제조모델에 따라 안드로이드 OS가 다르고 화면크기와 해상도, 하드웨어 스펙이 다르기 때문에 A에서 동작되던 어플이 B에서 동작되지 않을 수 있다. 마치 WIPI 플랫폼과 같은 한계를 가지고 있다. 반면 아이폰은 단일화된 플랫폼으로 호환성이 뛰어나다.

게다가 이처럼 빠른 속도로 보급된 아이폰에서 동작하는 어플은 약 20만개에 육박한다. 애플의 앱스토어를 통해서 이 많은 어플들이 유통되고 있다. 앱스토어에 등록된 어플이 많다라는 것은 시장에 진열된 상품이 많다라는 것과 같다. 상품이 많으니 자연히 소비자(사용자)들도 많기 마련이다. 사용자가 많으니 판매자(개발자)들도 더 많은 어플을 앱스토어에 등록하게 된다. 이처럼 사용자와 개발자가 점차 많아지면서 아이폰 생태계는 더욱 세를 불려가게 된다. 이것이 아이폰 에코시스템이 다른 스마트폰과 달리 규모의 경제에서 크게 차별화하며 경쟁우위에 있는 점이라 할 수 있다.


● 안전한 사파리 속의 자유

아이폰의 성공에도 불구하고 아이폰에 대한 불편함과 한계를 토로하는 비판의 목소리는 있다. 비판의 핵심은 아이폰 플랫폼이 통제와 제약으로 기존 맥과 같다라는 점이다. 맥이 IBM 호환 PC와 비교할 때 대중적 보급에 실패했던 이유는 통제된 시스템 때문이었다. IBM 호환 PC는 IBM 이외에 수 많은 컴퓨터 제조업체에서 만들 수 있었다. PC에 사용되는 각종 주변기기 역시 그 어떤 기업에서나 제조가 가능했다. 하지만, 맥은 컴퓨터 내부의 설계와 구조를 철저하게 통제하면서 애플만이 맥과 관련 주변기기를 제조할 수 있도록 했다. IBM 호환 PC는 맥과 비교해 뒤늦게 출시되었지만 전 세계의 수 많은 컴퓨터 제조사들 덕분에 빠르게 보급되었다. 반면 맥은 애플의 통제때문에 널리 보급되는데 실패했다.


아이폰 역시 맥의 한계를 답습하는 것처럼 보인다. 아이폰 어플을 개발할 때 애플이 제시하는 가이드를 준수해야 한다. 그런데, 이 가이드가 상당 부분 제약이 많다보니 자유로운 어플을 개발하는데 한계를 가져다 준다. 기존의 휴대폰과 비교하면 아이폰에서 제공하는 수 많은 API들로 인하여 자유롭고 창조적인 어플을 개발할 수 있는 것은 사실이다. 하지만, 좀 더 공개 가능한 API와 규제하지 않아도 되는 가이드가 있음에도 불구하고 제약을 두었기에 아이폰을 반쪽짜리 개방이라고 부른다.

하지만, 동전에 양면이 있듯이 아이폰의 반개방은 일관된 사용자 체험과 시스템의 안정성을 위한 것이다. 완전히 자유로운 정글보다는 울타리가 있지만 보이지 않는 넓은 사파리가 더 안전한 것과 같다. 만일 아이폰이 완전 개방이 된다면 어플간의 충돌로 인해 IBM 호환 PC가 잦은 다운으로 불안정한 것과 같은 에러를 유발할 수 있다. 또한, 어플마다 통일되지 않은 UI로 인하여 사용자들이 각 어플의 사용에 혼란해할 수 있다. 최소한의 통제로 아이폰이 추구하는 가치를 해치지 않도록 한 것이 애플의 전략이다.

# INSIGHT : 촉매기업의 특징

리처드 슈말렌지(Richard Schma lensee) MIT 경영대학원 교수는 Catalyst Code라는 저서에서 촉매기업이라는 단어로 구글, MS, 아마존 등의 기업을 가리켜 설명했다. 촉매기업은 서로를 필요로 하는 두 집단을 연결해줌으로써 비즈니스 모델을 만든 기업을 일컫는다. 그 기업은 두 집단을 연결시켜주는 플랫폼만 제공할 뿐 물건을 생산하거나(제조업체), 판매와 유통을 하지 않는다.(유통업체) 이 논문에서 말한 양면시장(양측시장) 역시 촉매기업과 유사한 것으로 판매자와 구매자 사이의 상호작용(거래)을 하며 양측에 적절한 비용을 부과하는 플랫폼을 말한다. 즉, 양면시장을 지배하는 플랫폼 사업자를 가리켜 촉매기업이라고 한다. 앱스토어와 아이튠즈를 통해서 어플과 콘텐츠를 중계하는 애플이 대표적인 촉매기업이다.


WWW 에서의 대표적인 예는 쇼핑검색이다.(네이버의 지식쇼핑, Daum의 쇼핑하우) 이는 촉매기업, 양면시장의 전형적인 모델이라 할 수 있다. 아니 오히려 그 보다 더 스마트한 모델이다. 쇼핑에서의 전형적인 촉매기업은 이베이, 옥션과 같은 경매 사이트이다. 경매 사이트는 물건을 보관하거나 배송하지도 않은채 판매자와 구매자를 중계하는 것만으로 돈을 번다. 경매 사이트는 쇼핑몰처럼 물류 보관이나 운반, 배송 등의 부담을 가질 필요가 없으며 단지 판매자와 구매자가 만날 수 있는 장을 제공함으로써 수익을 발생하고 있다. 전형적인 촉매기업이다. 그런데, 쇼핑검색은 이 보다 더 훌륭한 촉매 BM을 갖추고 있다. 대표적인 촉매기업인 전자상거래 업체(쇼핑몰, 경매, 오픈마켓 등)와 구매자를 이어주는 새로운 장터를 만들어 이곳에서 전자상거래 업체에게 수수료를 받는 BM을 갖춘 것이 쇼핑검색이다.

쇼핑검색은 쇼핑 정보, 즉 상품에 대한 정보(상품 사양, 가격, 판매처 등)를 검색 범주로 한다. 쇼핑 검색의 기본 데이터는 상품 정보이고 이 상품 정보는 전자상거래 업체들이 제공한다. 전자상거래 업체들은 쇼핑검색에 자사에서 판매하는 상품 정보가 보다 많이 노출되어야 구매자의 구매 기회를 더 많이 확보할 수 있기 때문에 적극적으로 상품 정보를 제공해준다. 쇼핑검색 업체는 다양한 상품정보를 쉽게 업체들로부터 받을 수 있을 뿐 아니라 CPA, CPC, CPM 기반의 광고 상품으로 전자상거래 업체에 돈을 받기까지 한다. 구매자는 좀 더 저렴한 가격에 판매하는 상품 정보를 얻기 위해 전자상거래 사이트 한 곳을 이용하기 보다 쇼핑검색에서 다양한 쇼핑몰의 상품 정보를 검색하려 한다. 쇼핑검색은 그 어떤 검색보다 돈되는 효자 BM이다.
Posted by oojoo
비즈니스이야기2009.06.02 08:00
비즈니스 메일 작성에 대한 지인의 요청으로 준비한 글입니다.

웹메일 사용량은 갈수록 줄어드는 듯 합니다. 개인간 안부 메일은 이미 전화나 SMS로 대처한지 오래고.. 주변 지인들과의 가벼운 소통은 SNS나 카페, 미니홈피 등으로 대체되고 있구요.

메일은 이제 저무는 해일까요?

그럼에도 불구하고 이메일은 아직도 비즈니스 커뮤니케이션으로 가장 많이 사용되는 툴입니다.(청구서나 쇼핑정보 등의 고지용 메시지 전달용으로도 아직 널리 사용되고 있구요.)

비즈니스 목적으로의 이메일 사용에 대한 Skill을 정리해둔 강의자료입니다. 참고하시기 바랍니다.(For alexhander)

Posted by oojoo
'어떤 플랫폼에서' '어떤 서비스를 "어디서(어떤 기술) 만들어' '어떻게 을 벌 것인가?'

이게 모바일 전략의 핵심입니다.

특히 중요한 것은 "자꾸만 손이 가는" = "매일 한 번은 반드시 실행해야 하는" 것이 킬러앱으로 자리 잡을 수 있다는 것입니다.

그렇기에 모바일은 WWW보다도 오히려 더욱더 Lockin 효과가 크게 될 확률이 크며 서비스 평가 지표로서 UV보다 방문수가 더 중요할 수 있습니다. 아울러 로컬라이제이션도 무척 중요한 과제가 될 것입니다.

그런 면에서 자문하게 됩니다. 현재 내가 사용하는 스마트폰에서 가장 자주 보는 서비스가 무엇인지...

날씨, 시계(인터넷 연계 서비스는 아니죠), 메일, 캘린더, 트위터, 주식정보, 뉴스 정도가 아닐까 싶군요.

그리고, 중요한 것 하나.. 모바일은 PC나 WWW의 대체제가 아닌 보완제로서 고려해야 합니다. 일본처럼 모바일이 PC를 대체하는 것이 아니라, PC-WWW을 보완하며 시장을 형성할 것입니다. 우리의 24시간을 들여다보면 알 수 있죠. 아래 빨간색 화살표로 표시한 것처럼 장악하지 못했던 사용자의 시간을 모바일이 장악해줄 것입니다. 이 시간에 맞는 서비스를 제공하는 것이 핵심이죠.




Posted by oojoo
삶이야기2009.05.11 08:30
저 역시 1년 전만 해도 효율적 회의를 위해서 노트북을 항상 가지고 참석했습니다. 하지만, 노트북으로 인하여 오히려 회의 진행이 불편하더군요. 서로 눈을 마주치지 않고 노트북 화면만 바라보며 회의가 진행되니 각자 자기가 할 말에만 관심가질 뿐 상대의 말에 주의깊에 들으려 하지 않습니다.

그렇다보니, 회의 시간이 더 길어지고 생산적 회의라기 보다는 단순 보고용 회의(그건 그냥 메일로 해도 되는데 말이죠)가 되기 일쑤입니다.

특히 단순 업무보고가 아닌 토론이나 이슈 해결 등이 목적이라면 노트북없는 회의가 더 효율적입니다.
사실 업무보고 회의도 노트북없이 진행하는 것이 좋습니다. 그래야 중요한 이슈와 업무 사항을 외워서 보고 할테니까요...

그래서 저는 최근에 노트북없이 아이폰을 들고 회의에 참석합니다. 구글 캘린더에 회의에서 보고할 주요 이슈만 간단한 키워드로 기록해두고, 회의에 참석해서 보고할 사항은 캘린더에 기록한 내용만 보고 발표합니다. 메모해야 하는 중요한 사안이 있다면 아이폰의 녹음 기능을 이용하거나 중요한 키워드 위주로 간략하게 메모를 이용합니다.

주의력 결핍된 자기 할말만 하는 1시간짜리 회의를 하시겠습니까... 핵심 사항만 빠르게 토론해서 상호 교류하는 30분짜리 회의를 하시겠습니까.

그 회의 진행에 중요한 방해요소 중 하나가 바로 노트북입니다.
Posted by oojoo
비즈니스이야기2008.11.30 08:00
아래 내용은 시간관리라는 주제로 준비 중인 책의 일부 내용입니다. 전문을 수정없이 옮깁니다.
참고로 시간관리, 업무관리의 유용한 방법론 중 하나인 GTD에 대한 글도 참고하시기 바랍니다.
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오늘 할 일을 절대 잊지 않는 것에서 시작하라.

오늘 내가 해야 할 일(TO DO)을 스스로 자각하고 있는가? 그 할일을 구체적으로 나열할 수 있는가? 할 일이란 아주 거창한 프로젝트나 1주, 1개월 이상 걸리는 커다란 규모의 일을 말하는 것이 아니다. 당장 오늘 내가 해야 할 작은 업무들을 말한다. 그런 오늘 할 일을 나는 명확하게 알고 있는가? TO DO를 정확하게 잊지 않고 자각하고 있는 것만으로도 당신은 시간관리의 가장 중요한 핵심 스킬을 습득하고 있다라고 말할 수 있다.

■ 해야 할 일의 중요성

시간관리의 훌륭한 명언 중 하나인 "오늘 할 일을 내일로 미루지 말라"라는 말처럼 오늘 처리해야 할 업무를 내일로 미루는 것은 가장 피해야 할 철칙이다. 그런데, 정작 중요한 것은 오늘 할 일 자체를 명확하게 파악하는 일이다. 오늘 할 일이 무엇인지조차 모른다면 나도 모르는 사이에 시간관리의 가장 중요한 철칙 하나를 망각하게 된다.

● 블랙홀로 사라져 버리는 할 일들

직장인의 비애 중 하나는 한 꺼번에 많은 일들이 쏟아져 들어온다는 점이다. 한 번에 한 가지 일만 할 수 있다면 좋으련만 회사 일은 여러 가지 일들이 한꺼번에 진행된다. 그렇다보니 일의 완성도는 떨어지고 제 시간에 끝내지 못하는 경우가 발생하기 마련이다. 또, 특히 유념해야 할 것은 쏟아져 들어오는 업무 속에 내가 해야 할 일 자체가 중간에 사라져 버린다는 것이다.

회사에서 해야 할 일이란 것은 규모가 큰 것도 있지만 작은 것들도 있다. 특히 이 작은 업무들은 다양한 경로를 통해, 다양한 방법으로 요청받게 된다. 메일이나 정식 업무 요청서 등을 통해서 업무가 지시되는 것보다는 구두를 통해 전달받는 경우가 대부분이다. 식사를 하던 중, 엘레베이터에서 우연히 만나서, 회의를 하던 중, 전화를 하던 중에 업무 지시를 받게 된다.

그렇게 입수된 업무는 잠시 한눈 파는 사이에 블랙홀로 사라져 버린다. 누가, 언제까지, 왜 그 일을 시켰는지 제대로 기록해두지 않으면 사라진다. 때로는 시킨 사람 조차도 그것을 잊게 된다. 그렇게 사라져 버린 일들은 나중에 부메랑처럼 되돌아와 다른 업무에 영향을 주기 마련이다.

● HOW보다 WHAT이 중요

우리는 흔히 Know HOW가 업무 능력의 최고 가치로 생각하기 쉽다. 물론 남들보다 일을 빠른 시간 내에 처리하기 위해서는 HOW가 중요하다. 일 처리하는 방법과 스킬을 알면 단시간 내에 결과물을 얻어낼 수 있다. 하지만, HOW라는 지식을 얻는 과정은 오랜 업무 경험과 교육, 자기계발을 통해 쌓는 것이다. 그 HOW를 쌓아 가기 위한 첫걸음이 WHAT을 관리하는 역량이다.

HOW를 얻기 위해서는 WHAT을 잘 파악하고 잊지 않아야 한다. 출근해서 오늘은 어떤 일을 해야 하고, 내일은, 이번주는, 이번달은 내가 무엇을 해야 하는지를 수시로 파악하고 있어야 한다. 그렇게 할 일들(WHAT)을 잊지 않고 하나하나 챙겨 나가는 과정 중에 HOW를 습득하게 된다.

모름지기 직장인이라면 회사에서 내가 하는 일이 얼마나 중요하고 어떤 기대효과를 가져다 줄지 알아야 한다. 즉, 내가 전체 퍼즐에서 어떤 부분을 맞춰 가고 있는지 알아야 한다. 내가 맡은 작은 업무가 큰 업무의 어떤 부분에 속하는지 알아야 한다. 그래서, WHAT을 파악하는 것이 중요한 것이다. 내가 할 일을 확인하기 앞서 그 일이 어떤 목적으로 왜 하는 것이고 그 일 전체에 대한 윤곽을 알고 있어야 한다. 그러므로, 업무 요청이 들어오면 가장 먼저 그 일의 전체적인 개요와 윤곽, 목적 등에 대해 반드시 물어야 하며 이후 일의 마감 시간 등에 대해 꼭 챙기도록 한다.

돋보기 : 업무 요청 받아들이기

직장인에게는 끝없이 일감이 쏟아져 들어온다. 그 많은 일감을 잊지 않는 것도 중요하지만 그런 업무를 요청받을 때에는 반드시 아래의 사항들은 확인해야 한다.

1. 업무의 목적 : 업무의 산출물을 통해 궁극적으로 얻고자 하는 것이 무엇인지 알아야 한다. 또한, 타 부서에서 요청받는 경우에는 내가 이 일을 하는 것이 맞는지에 대해 선임자(관리자)에게 확인받는 것도 필요하다

2. 구체적 산출물 : 산출물은 어떠한 형태로 정리되어야 하며(문서 파일, 구두보고, PT 등), 어떤 내용을 담고 있어야 하는지 구체적으로 파악해야 한다.

3. 마감시간 : 업무의 최종 마감시간이 언제까지인지 확인한다. 다른 업무 우선순위에 따라 조정 가능한지도 확인하는 것이 좋다.

4. 가용 가능한 자원 : 요청받은 업무를 수행하기 위해 필요한 자원(예산 또는 지원 인력 등)에 대해 확인하고, 진행하며 부족한 부분이나 모르는 부분에 대해서는 누구에게 업무 협조를 구하는 것이 좋을지 파악하는 것이 필요하다.

5. 이해관계자들의 내역 : 이 업무와 유관한 부서와 관련 담당자들이 있다면 그들이 누구인지 파악하는 것도 중요하다.

이상의 5가지를 사실 수직문화가 팽배한 조직 내에서는 쉽사리 말조차 꺼내어 물어보기 어려울 수 있다. 하지만, 상기 사항을 명확하게 파악하지 못하면 업무의 완성도가 떨어지고 그것은 결국 내 업무 평가에 문제를 야기하기 때문이다. 그러므로, 직접적이 아니더라도 간접적으로라도 업무 요청 내역에 대해 꼼꼼하게 파악하는 지혜가 필요하다.


● 매니저의 업무 요청법

매니저 뿐 아니라 업무를 요청하는 사람은 업무를 요청할 때에 상대에게 충분한 배경설명과 구체적인 업무 산출물 등에 대해 이야기를 해줘야 한다. 더 중요한 것은 업무 요청 내역을 잊지 않는 것이다. 사실 회사 내에서 진행하는 수 많은 일들은 혼자서 하는 것보다 서로 얽히고 설켜있다. 타부서나 다른 업무 담당자와 공조하며 진행하는 일들이 대부분이다. 그렇기에 업무의 성과 중 상당 부분이 커뮤니케이션 스킬에 의해 좌우된다.

특히 일을 요청하는 것은 요청받는 것보다 더 중요하다. 업무를 요청한 이후에는 그 요청한 업무를 절대 잊어서는 안된다. 즉, 업무 요청자는 요청한 이후에 주기적으로 요청한 업무가 어떻게 진행되고 있는지 파악해야 하며 마감시간 내에 완료가 가능한지를 파악하는 모니터링이 필수적이다. 사실 제 시간에 완수되지 못하거나 요청자나 요청받는자 서로 업무 요청을 잊어서 공중분해되는 일들이 우리 주변에는 심심치 않게 발견되곤 한다.

그러므로, 업무를 요청한 이후에는 해당 업무에 대한 내역과 마감시간, 요청자에 대해 기록해두고 주기적으로 확인하는 것이 좋다. 업무 최초 요청 이후에 마감 시간 전과 중간쯤에 직간접적으로 요청한 업무가 어떻게 진행되고 있는지 확인해야 한다. 물론 그 모니터링이 너무 지나쳐 상대에게 스트레스와 족쇄처럼 느껴지지 않도록 하는 균형감이 필요하다.

■ TO DO 잊지 않기

시간관리에 가장 중요한 것은 할 일을 잊지 않는 것이다. 즉, TO DO를 항상 수시로 잊지 않도록 해야 한다. 내가 앞으로 해야 할 일, 처리해야 할 일, 완료해야 할 일을 잊지 않아야 한다. 그것을 잊지 않기 위해서는 메모가 필요하다. 절대 머리를 믿지 말고 내가 해야 할 일을 수시로 기록할 수 있도록 한다.

● 할 일을 잊지 않는 법

할 일을 잊지 않는 것은 눈에 띄는 곳에 TO DO를 기록해두는 것이다. 그 TO DO는 수시로 업데이트되어야 한다. 내게 요청이 들어온 업무는 무조건 가장 먼저 TO DO에 기록해야 한다. TO DO에 기록된 일은 항상 눈에 띌 수 있는 곳에 위치해서 항상 내가 무엇을 해야 하는지 알 수 있도록 한다. 그렇다면 어디가 가장 좋을까?

컴퓨터를 자주 다루는 사용자라면 바탕화면이 적합하다. 그렇지 않다면 자주 사용하는 다이어리나 메모지가 좋다. 포스트잇을 이용해서 책상 옆 눈에 띄는 곳에 위치해두면 좋다. 특히 컴퓨터 바탕화면에 메모해두는 것은 내용의 수정과 첨삭이 쉽기 때문에 유용하다. TO DO는 간단 명료하게 주요 키워드로만 기록하는 것이 좋다.

[TO DO의 예]
  1. 모바일 위젯 시장 동향 조사 (~3.4/From박부장-To)
  2. 2009년 하반기 마케팅 리서치 진행 확인 (~4.3/To김지은)
  3. 중국 스마트폰 시장 현황 파악 필요

TO DO는 꾸준하게 관리하는 것이 중요하다. 내게 들어온 모든 업무 요청은 아무리 사소한 것이라도 TO DO에 기록해야 하며, 해결된 것은 바로 즉시 삭제해야 한다. 식사하러 가던 도중에 잠깐 만난 이사님이 요청한 업무, 엘레베이터에서 만난 박부장이 요청한 업무, 내가 타부서 등에 요청한 업무, 내가 간단하지만 처리해야 할 업무.. 이 모든 것을 반드시 TO DO에 간단하게 기록해서 잊지 않도록 해야 한다.

● 우선순위의 조정

업무가 많아지다보면 당연히 더 많은 시간을 투입해야 한다. 시간은 한정되어 있는데 해야 할 일은 많다면 당연히 더 시간을 투자해야 한다. 하지만, 시간은 무한한 자원이 아니다. 그러므로 결국 24시간 중 잠잘 시간이나 밥먹을 시간 등을 줄여서 업무 시간으로 전환해야 한다. 하지만, 이러한 시간 투자가 계속되면 결국 경쟁력이 약화되고 만다. 업무 집중 투입을 위해 간혹 이러한 시간 활용은 피치 못할 선택이지만 상시적인 운영은 에너지를 고갈하게 만들 뿐이다. (만일 이러한 것을 조장하는 회사에 근무한다면 회사를 그만두거나 그냥 순응하며 살아야 할 것이다.)

업무량이 많아지면 당연히 우선순위의 조정을 통해 먼저 해야 할일을 발라 내야 한다. 아무리 시간을 투입할지라도 여유시간이 줄어들게 되면 시간당 효율성이 떨어져 산출물의 질이 떨어질 수 밖에 없기 때문이다. 그러므로, 업무 시간은 그대로 둔채 우선순위의 조정을 통해서 중요하지 않은 일의 마감시간을 조정하는 것이 필요하다. 이때 업무의 우선순위 조정은 어떻게 해야 할까?

그것은 스스로 판단하기 어려울 수 있다. 그때에는 선임자(관리자)에게 물어서 업무의 중요도를 파악해서 우선순위를 조정해야 한다. 중요도는 낮더라도 빠르게 처리할 수 있는 일이라서 가장 먼저 수행해야 할 것이 있고, 중요도가 높아 그 어떤 것보다 가장 먼저 처리해야 할 것이 있을 수 있다. 그것에 대한 조정은 스스로의 판단이 아닌 선임자와의 협의를 통해 조정해야 한다.

돋보기 : 한 시간내 처리할 수 있는 일은 가장 먼저

업무 우선순위를 조정하는 기본적인 지침은 선임자와 논의하는 것이지만, 이보다 상위 개념에 있는 철칙이 있다. 바로 한 시간내 처리 가능한 빠르게 마감할 수 있는 일을 가장 우선순위에 두라는 것이다. 즉, 단시간 내에 할 수 있는 일이라면 미루지 말고 가장 먼저 완료하는 것이 좋다. 일의 양이 많아지면 심리적 압박감에 의해 시간당 업무 생산성이 떨어질 우려가 있다. 그러므로, 즉시 처리 가능한 일이라면 가장 먼저 해결해서 TO DO의 개수를 줄이는 것이 좋다.

또한, 즉각적인 처리가 가능한 업무 요청은 0순위로 두고 처리하는 것이 좋다. 일처리를 빠르게 한다는 소문이 나면 주변의 사람들은 나를 그렇게 대하기 마련이고, 그렇게 사람들이 나를 대하면 나 역시 그렇게 행동하려고 한다. 주변에서 나를 바라다 보는 시각에 따라 나 역시도 그렇게 행동하려고 애쓰게 되는 것이 인간의 행동 심리이다. 그러므로, 주변에 시간관리의 달인이라는 소리를 들을 수 있도록 행동하면 그것이 결국 선순환 효과를 주어 자연스럽게 내가 시간관리를 더 잘하게 되는 밑거름이 되기 마련이다.


Posted by oojoo
비즈니스이야기2008.10.06 08:00

E-BIZ 전략(가제)의 원고 일부입니다. 수정없이 전문을 옮깁니다.

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네이버와 Daum(미디어 부문)의 매출 차이는 2007년 기준으로 약 4배 정도이다. 또한, 영업이익률은 약 2배 정도 차이로 네이버는 약 40%가 넘는 영업이익률을 달성했다. 그럼에도 불구하고 시가 총액은 10배 정도의 차이가 난다. 그 이유는 네이버의 성장 가치가 더 높다고 보기 때문이다. 왜? 네이버의 매출 구조를 보면 어느 한 서비스에 치우치지 않고 골고루 다양한 비즈니스 모델을 갖추었기 때문이다. Daum이 가지고 있는 검색광고, 디스플레이 광고 외에 한게임과 지식쇼핑이라는 매출원을 가지고 있다. 이중 지식쇼핑은 네이버 전체 매출의 약 6%로 2007년 연간 570억 정도의 매출을 가져다 주었다. 검색에 기반한 네이버의 또다른 수익모델인 지식쇼핑은 연간 13조원 규모의 한국 온라인 쇼핑 시장에 또다른 네이버의 가능성을 보여주고 있다.

● 양면시장 기반의 BM을 갖춘 쇼핑검색

검색이 유독 다른 서비스와 비교해 BM이 명확한 이유는 검색 서비스를 찾는 사용자들의 심리 상태에서 찾을 수 있다. 검색은 당장 그 무엇인가 궁금하고, 찾기 위해 사용한다. 무엇인가 필요로 하는 사용자의 심리 상태에 필요한 그 무엇을 바로 제시했을 때에 그로 인한 기대효과(물건 구매, 광고 인식 등)는 크기 마련이다. 특히 쇼핑 검색의 수익모델은 네이버의 지식쇼핑에서 그 위력과 기대효과를 실감할 수 있다. 그런데, 정말 쇼핑검색의 모델은 봉이 김선달이 따로 없는 누워서 떡먹기의 사업 모델이다.

리처드 슈말렌지(Richard Schma lensee) MIT 경영대학원 교수는 Catalyst Code라는 저서에서 촉매기업이라는 단어로 구글, MS, 아마존 등의 기업을 가리켜 설명했다. 촉매기업은 서로를 필요로 하는 두 집단을 연결해줌으로써 비즈니스 모델을 만든 기업을 일컫는다. 그 기업은 두 집단을 연결시켜주는 플랫폼만 제공할 뿐 물건을 생산하거나(제조업체), 판매와 유통을 하지 않는다.(유통업체) 또한, 2006년 HBR에 실린, Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker, Marshall W. Van. Alstyne의“Strategies for Two-Sided Markets”이란 논문에서는 양면시장(양측시장)을 언급하며 판매자와 구매자 사이의 상호작용(거래)을 하며 양측에 적절한 비용을 부과하는 플랫폼에 대해 언급했다. 쇼핑검색은 바로 이러한 촉매기업, 양면시장의 전형적인 모델이라 할 수 있다. 아니 오히려 그 보다 더 스마트한 모델이다.

쇼핑에서의 전형적인 촉매기업은 이베이, 옥션과 같은 경매 사이트이다. 경매 사이트는 물건을 보관하거나 배송하지도 않은채 판매자와 구매자를 중계하는 것만으로 돈을 번다. 경매 사이트는 쇼핑몰처럼 물류 보관이나 운반, 배송 등의 부담을 가질 필요가 없으며 단지 판매자와 구매자가 만날 수 있는 장을 제공함으로써 수익을 발생하고 있다. 전형적인 촉매기업이다. 그런데, 쇼핑검색은 이 보다 더 훌륭한 촉매 BM을 갖추고 있다. 대표적인 촉매기업인 전자상거래 업체(쇼핑몰, 경매, 오픈마켓 등)와 구매자를 이어주는 새로운 장터를 만들어 이곳에서 전자상거래 업체에게 수수료를 받는 BM을 갖춘 것이 쇼핑검색이다.

쇼핑검색은 쇼핑 정보, 즉 상품에 대한 정보(상품 사양, 가격, 판매처 등)를 검색 범주로 한다. 쇼핑 검색의 기본 데이터는 상품 정보이고 이 상품 정보는 전자상거래 업체들이 제공한다. 전자상거래 업체들은 쇼핑검색에 자사에서 판매하는 상품 정보가 보다 많이 노출되어야 구매자의 구매 기회를 더 많이 확보할 수 있기 때문에 적극적으로 상품 정보를 제공해준다. 쇼핑검색 업체는 다양한 상품정보를 쉽게 업체들로부터 받을 수 있을 뿐 아니라 CPA, CPC, CPM 기반의 광고 상품으로 전자상거래 업체에 돈을 받기까지 한다. 구매자는 좀 더 저렴한 가격에 판매하는 상품 정보를 얻기 위해 전자상거래 사이트 한 곳을 이용하기 보다 쇼핑검색에서 다양한 쇼핑몰의 상품 정보를 검색하려 한다. 쇼핑검색은 그 어떤 검색보다 돈되는 효자 BM이다.


● 재주는 쇼핑몰이 부리고 돈은 포탈이 번다.

전자상가의 메카라 불리는 용산에서 안정적으로 돈버는 가게는 어딜까? 바로 식당이다. 용산을 찾는 수 만명의 방문객과 매장 직원들을 대상으로 식당을 운영하는 음식점은 가뜩이나 인터넷으로 최저 가격 등이 공개되며 마진이 박해 어려움을 겪는 전자상가보다 수익률이 높다. 마찬가지로 우후죽순으로 생겨나는 쇼핑몰의 창업과 경쟁 속에서 배부른 것은 이들 쇼핑몰을 광고주로 삼는 포탈들이다. 특히 포탈의 가격비교 서비스와 검색은 쇼핑몰을 낚는 가장 훌륭한 미끼이다.

온라인 쇼핑에 대한 환상은 많은 이들을 쇼핑몰 창업으로 이끌게 했다. 온라인 쇼핑에 대한 환상은 온라인 창업이 오프라인과 비교해 투자비와 운영비가 적게 들어 쇼핑몰 운영에 들어가는 비용을 상당 부분 줄여준다고 믿는다는 것이다. 하지만, 마케팅 비용과 예상하지 못한 운영비용이 과다하게 발생하기 때문에 이에 대한 고려없이 서비스를 운영하려고 들면 매출이 느는 것은 고사하고 수익률이 마이너스가 될 가능성이 크다. 인터넷 서비스에 대한 이해를 하기 위해서는 단지 플랫폼과 서비스 기획에 대한 것 외에 마케팅과 운영 등에 대한 제반 사항을 이해할 필요가 있다.

쇼핑몰 구축에 들어가는 구축비는 당연히 오프라인에서 매장을 개업하는 것과 비교도 안될만큼 저렴하다. 하지만, 이렇게 저렴한 투자비때문에 많은 쇼핑몰들이 우후죽순으로 생겨나기 때문에 오프라인보다 경쟁이 더 치열하다. 경쟁이 치열하다는 것은 그만큼 고객의 관심과 주목을 받는데 어렵다는 것을 뜻한다. 쇼핑몰은 만들었는데 사용자가 찾아주지 않으면 매장에 파리 날리는 것과 다를바 없다. 그래도, 오프라인 매장은 인구 유동성 등을 파악해서 매장 앞을 지나가는 사람들에 대한 예측이 가능한 반면 온라인은 쉽지 않다. 즉, 사용자들을 방문하도록 만드는 호객행위(광고 집행)가 절대적으로 요구된다. 이 비용이 생각보다 만만치 않고 그 효과 측정이 어렵다. 게다가 자칫 광고비 지출로 인해 방문자는 충분히 확보했으나 이들이 실구매로 이어지지 않거나 광고비 대비 수익률의 타산이 맞지 않으면 늘어나는 매출 대비 비용도 늘어나 수익구조가 더 악화될 수 있다.

게다가 쇼핑몰은 시스템의 유지, 보수를 위한 서버의 관리 비용과 상품 배송, 고객변심에 따른 반송, 재고 상품의 관리 등 오프라인 매장에서 발생되는 것보다 훨씬 더 다양한 운영의 리소스가 들어간다. 이러한 점을 무시하고 온라인 쇼핑몰의 초기 투자 비용이 적다고 무작정 뛰어들게 되면 이후 감당할 수 없이 비용이 눈덩이처럼 늘어날 수 있다. 특히 많은 쇼핑몰들이 쇼핑몰 광고를 위해 집행하는 광고비에 대한 부담을 느끼고 있다. 흔히 포탈의 검색, 가격비교 서비스에 집행하게 되는 광고비는 마치 마약처럼 광고를 할 때에는 쇼핑몰에 방문자가 늘어 좋지만 막상 광고를 중단하게 되면 썰물처럼 방문자가 빠져 나가 버린다. 그렇기 때문에 쇼핑몰의 운영에는 상당한 노하우와 기술이 요구된다. 방문자를 모객하는 것부터 구매자들에 대한 로열티 프로그램의 운영에 이르기까지 전문성을 필요로 한다.


● 쇼핑몰의 진화와 개인화

인터넷 서비스의 트렌드는 사용자의 번거로움을 최소화하고 모든 것을 자동화하는 것에 맞춰져 있다. 서비스 기획자의 전략적 방향은 사용자가 기존보다 더 빠르고 편하게 서비스를 사용하도록 하거나, 새로운 가치를 제공하는 서비스를 만들어주는 것으로 요약할 수 있다. 쇼핑몰의 진화는 검색과 마찬가지로 철저한 개인화에 있다. 개인화 쇼핑을 가장 잘 실현하고 있는 곳이 아마존이다. 미국에서 북 쇼핑몰로 시작한 아마존은 거대 쇼핑몰로 거듭 났고 그간 꾸준한 서비스 혁신을 통해서 쇼핑에서 웹2.0을 실현하고 있는 쇼핑의 구글로 명성을 얻고 있다.

아마존의 개인화는 거창하지 않다. 사용자가 구매한 구매 이력을 기반으로 구매자의 쇼핑 선호도를 분석하여 사용자의 구매욕을 자극할만한 상품을 추천해주는 것이다. 사실 이러한 선호도에 기반한 추천 상품 제공은 이미 오프라인 쇼핑에서도 고객의 이력을 관리하는 CRM 등의 솔루션에서 활용해오던 것이다. 사실 온라인에서는 고객에 대한 구매 이력은 물론 관심있는 상품을 클릭한 내역 등을 로그 데이터로 기록할 수 있기 때문에 오프라인보다 더 정확하고 다양한 DB 수집이 가능하다. 그러므로 CRM을 하기에 효과적이다. 하지만, 이러한 데이터가 있다 한들 제대로 분석하지 못한채 추천을 하면 소비자의 불만만 가중해서 오히려 해가 될 가능성이 크다.

쇼핑에서의 개인화는 매출과 직결되기 때문에 무엇보다 중요하다. 하지만, 사용자의 프로필과 구매 내역, 사이트 내에서의 사용자 동선(클릭 내역과 체류 시간 등)을 제대로 파악하고 분석해야 정확한 개인화가 가능하다. 이를 위해 많은 기업들이 기술 투자에 심혈을 기울이고 있다. 쇼핑몰을 운영하고 있다면 이러한 개인화에 대한 투자를 적극적으로 해야 하며, 이를 위해서 통계학과 소비자 심리 분석 등에 대한 전문가와 인재를 확보해야 한다.

Posted by oojoo
다음 원고는 출간 준비 중인 E-BIZ 전략의 원고 일부입니다. (포탈에 입사를 준비하는 지원자나 온라인 비즈니스가 생소한 분들에게 도움이 될 것입니다.) 별도 수정없이 일부를 옮깁니다.
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대한민국 포탈의 역사는 기껏 10여년 정도이다. 반면 통신사와 제조사, 유통업체 등의 기라성같은 대기업들은 그 역사가 수십년이다. 기껏 병아리같은 포탈이 이들 기업과의 틈바구니에서 살아남기 위해서는 포탈만이 가지는 그 무엇이 있어야 한다. 특히 그 무엇은 경쟁자가 가지기 어려운 것이어야 한다. 몸집이 거대한 경쟁자가 자금을 투자해 쉽게 확보 가능한 것이라면 경쟁력이 있을 수 없다. 그런 면에서 포탈이 무한 경쟁 시대에 지금과 같은 리더십을 가지기 위한 그 무엇은 무엇일까?

● 롱테일과 파레토의 줄다리기

흔히 인터넷 서비스를 롱테일의 잣대로만 평가하기 쉽다. 아마존의 경우를 예로 들며 오프라인과 달리 인터넷은 진열할 수 있는 상품이 무한대이고, 진열에 들어가는 비용이 기하급수적으로 늘어나지 않기에 단 한명의 고객이 주문하는 상품이라도 제공할 수 있어 1000명이 찾는 베스트셀러 한 권보다 한 명, 한 명이 찾는 한 권의 책들이 모여 수 천권의 책을 판매할 수 있다는 것이 롱테일의 핵심이다. 그런만큼, 다수의 고객이 만족할 한 가지의 기능보다는 소수의 고객 하나하나의 관심에 기울여서 서비스를 기획해야 한다는 점이 롱테일에서 배울 수 있는 서비스 기획의 인사이트이다. 하지만. 자칫 롱테일이 모든 서비스 기획의 지침이 될 수는 없다는 점에 유의해야 한다. 세상의 롱테일은 비록 인터넷이라 할지라도 일부에만 통용되기 마련이다.

그것은 포탈의 TOP 페이지 구성을 보면 쉽게 이해가 간다. 포탈의 첫 대문에 나타나는 실시간 이슈 검색어나 주요 뉴스들의 배치는 롱테일보다는 파레토 법칙에 근거해서 제공되는 것이다. 소수의 대중들을 위한 롱테일 이론에 입각해 서비스를 구성했다면 철저한 개인화 페이지가 제공되어야 할 것이다. 하지만, 포탈의 첫 페이지는 다수의 대중에 적합하게 구성되어 있다. 많은 사람들이 좋아할만한 콘텐츠로 배치되어 있다. 그 이유는 사실 대중이 그것을 원하기 때문이다. 사람들은 타인이 관심을 가지는 것에 관심을 가진다. 인간의 본연적 심리는 군중심리가 작용해 누구나 알고 있는 것, 많은 이들이 선호하는 것에 관심을 가지고 궁금해한다. 올림픽에서 금메달을 딴 선수는 기억하지만 2위는 기억하지 못하고, 세계 신기록을 보유한 사람을 기억하지만 두 번째 신기록을 가진 사람은 관심조차 없다.

즉, 실상은 롱테일보다는 파레토의 법칙이 서비스 기획에 더 맞는다. 즉, 전체 트래픽의 80% 이상을 유발하는 상위 20%의 서비스를 더 주목도 높게 배치하는 것이 사용자들을 더 오래도록 사이트에 머물도록 하는데 효과적이라는 것이다. 또한, 그것은 UCC를 생산, 소비하는 사용자들에게도 적용된다. 트래픽의 80%를 유발하는 20%의 핵심고객들을 더 적극적으로 케어하고, UCC 콘텐츠의 생산자인 소수의 파워유저들을 대상으로 집중적인 로열티 프로그램을 가동하는 것이 서비스를 보다 활성화하는데 도움이 된다. 즉, 롱테일에서 말하는 주목받지 못하는 대중보다는 파레토에서 말하는 주목받는 소수를 위한 전략이 더 효과가 크다는 것이다.

물론 그렇다고 파레토가 절대적 진리는 아니다. 서비스의 진화 단계와 속성 등에 따라 어디에 더 주안점을 두어야 하는지가 달라지는 것일 뿐이다. 결국 사이트의 인지도와 잠재가치는 말없는 다수, 평소에는 주목받지 못하는 작은 서비스들에 의해서 평가받기 때문이다. 정리하면 서비스 전략이나 마케팅 전략을 수립함에 있어 파레토와 롱테일에서 말하는 기준처럼 고객과 서비스에 대해 명확하게 구분하고 타겟팅을 할 수 있어야 한다는 점이다. 어떤 것이 파레토이고, 롱테일인지조차 파악하지 못하면 아무리 훌륭한 전략이라도 제대로 대응할 수 없다. 우리의 고객과 서비스에 대해 평소 로열티와 영향력에 맞춰 구분할 수 있어야 한다.


● UCC의 가치는 재활용과 데이터베이스화

포탈이 인터넷 시장을 지배한지 불과 10년도 채 되지 않는다. 10년 전에는 통신사들이 PC통신(하이텔, 천리안)을 통해 시장을 지배했다. 이제 앞으로 인터넷 시장을 계속 포탈이 주도적으로 장악할지는 미지수다. 이동통신 서비스를 통한 무선 인터넷(3G, WiFi, WiBro)을 이용한 망 장악을 통해 제 3라운드에 도전장을 낸 통신사와 잔뜩 벼르고 있는 방송사와 언론사 그리고 글로벌 기업으로 언제나 과감하게 뛰어들 수 있는 역량을 갖춘 삼성전자, 그 외의 많은 대기업들이 향후 인터넷 시장을 호시탐탐 노리고 있기 때문이다.

그렇다면 포탈이 믿을 수 있는 구석은 무엇일까? 포탈이 비록 WWW에서의 지배력을 갖추고 있는 것은 사실이지만, 과거 PC통신에서의 지배력을 갖추던 통신사들이 새로운 플랫폼인 WWW의 등장에 미온적으로 대처했다가 순식간에 사라진 것처럼 같은 처지가 될 수 있다. 포탈이 믿는 것은 현재의 지배력보다는 그간 쌓아둔 데이터들이다. 포탈은 사용자들에게 서비스를 제공하면서 사용자들이 포탈에서 활동하며 생산한 콘텐츠를 확보했다. 그 데이터는 비록 사용자들의 데이터이지만 그 데이터가 결국사용자를 떠나지 못하게 하는 락인효과를 가져다 준다. 사용자가 포탈을 사용하며 그간 쌓아둔 전자우편 메시지와 블로그 등에 쌓은 각종 콘텐츠들은 디지털 자산이다. 그 자산을 쉽게 다른 플랫폼으로 이동하기가 쉽지 않다. 오히려 포탈은 그 자산을 다른 플랫폼으로 쉽게 이동하지 못하도록 할 것이다. 만일 새로운 플랫폼이 등장한다면 사용자는 포탈이 새로운 플랫폼에 맞게 사용자가 쌓아둔 디지털 자산을 사용할 수 있도록 새 서비스를 제공해주길 원할 것이다.

또, 포탈은 기확보한 이들 UCC와 그 외의 양질의 콘텐츠들을 그저 꿔다 놓은 보릿자루처럼 포탈의 스토리지 한 켠에 고이 모셔두지는 않는다. 이 데이터들이 검색을 통해 노출되고 각 콘텐츠들을 각 카타고리별(영화, 생활, 금융, 부동산, 책...)로 구분하고 분류될 수 있도록 함으로써 콘텐츠를 데이터베이스화하는 노력을 하고 있다. 이렇게 데이터베이스화된 콘텐츠들은 구슬이 서말이라도 꿰어야 보배라는 말처럼 보배가 되어 언제라도 재활용하기 쉽게 구성될 수 있다. 즉, 플랫폼이 변화된다 하더라도 결국 그 플랫폼에서 볼만한 콘텐츠가 있어야 하는데 이때 포탈이 확보한 콘텐츠들이 쉽게 전이되어 사용할 수 있도록 준비하고 있다. 이것이 포탈이 가지고 있는 경쟁력이다.

포탈이 보유한 UCC는 하루 이틀에 쌓은 것이 아니다. 또한 포탈이 여러 경로를 통해 확보한 콘텐츠들은 돈만 있으면 구입할 수 있는 것이지만, 이들 콘텐츠가 유기적으로 연계되어 데이터베이스화된 것은 기술과 경험이 필요하다. 즉, UCC와 콘텐츠를 유기적으로 메타데이터화하여 데이터베이스화한 기술력이 포탈이 다른 경쟁자들과 대비해 가지고 있는 강점이다. 만일 IT 벤처기업으로서 거대 기업 등에 추후 M&A나 인수되는 것을 목표로 한다면 이러한 데이터를 처리하는 기술력을 갖추는 것이 중요하다. 또한, 양질의 UCC를 확보하고 있는 것 자체도 피인수에 중요한 가치가 될 것이다.(동영상 UCC를 가진 유투브나 사진 UCC를 가진 플리커 등의 인수 사례에서 보듯)


● UCC 만을 믿을 수 없다

UCC와 비교되는 콘텐츠로 RMC가 있다. Ready Made Contents로 이미 만들어진 콘텐츠를 뜻하고 UCC와 달리 전문 콘텐츠 제작 업체를 통해서 만들어져 퀄리티가 우수하다. 인터넷 서비스를 말할 때 우리가 쉽게 현혹되기 쉬운 것은 하나가 인터넷 서비스가 UCC에 의해 지탱되는 것처럼 생각한다는 것이다. 사실 인터넷 서비스 중 주목도가 높은 곳 대부분은 UCC가 아닌 RMC에 의해 운영된다. 포탈의 메인 페이지를 방문하면 가장 중심 자리에 차지하고 있는 것은 UCC가 아니라 언론과 잡지를 통해서 제공된 뉴스 콘텐츠이다. 그 외에 영화, 증권, 책, 만화, 부동산, 취업, 사전, 뮤직, 날씨, 교통정보 등의 수많은 콘텐츠는 UCC가 아닌 RMC로 구성되어 있다. 물론 양적인 면에서는 UCC가 압도적으로 많지만, 많은 사람들이 보는 주요 콘텐츠는 대부분이 RMC이다. 게다가 실제 UCC보다 RMC를 복사하거나 발췌한 것이 많은 편이다.

잘 만들어진 콘텐츠가 수 백개의 UCC보다 낫다. 물론 잘 만들어진 콘텐츠를 확보해서 이를 사용하기 위해서는 그만큼 돈이 든다. 하지만, UCC만을 맹신하고 RMC의 확보에 주의를 기울이지 않으면 서비스 활성화에 걸림돌이 된다. 많은 벤처기업들이 기술과 UCC 그리고 롱테일의 법칙만 믿고 서비스를 운영하다가 스스로는 만족하지만, 사용자는 외면을 하는 실패를 많이 겪는다. 만든 사람의 입장이 아닌 사용하는 사람의 입장에서는 볼만한 콘텐츠 즉 미끼가 필요하다. 싸이월드 미니홈피가 활성화된 배경 중에는 스타 연예인들의 미니홈피가 한 몫을 했다. 주목받는 스타들이 개설한 미니홈피에 등록된 콘텐츠가 미끼가 되어 많은 사람들의 참여를 독려한 것이다. 마찬가지로 사용자들을 혹하게 할 수 있는 잘 만들어진 RMC 혹은 전문가가 생산한 UCC의 확보를 통해서 콘텐츠 소비의 활성화와 함께 UCC의 생산을 독려할 수 있다.

실제로 포탈은 RMC를 확보하는데 상당한 공을 들이고 있다. 포탈에서 제공되는 카페, 블로그, 메일, 검색, 뉴스, 동영상 등의 서비스 외에 특정한 주제의 카타고리는 전문 CP를 통해서 확보한 콘텐츠들이다. 이들 콘텐츠를 볼만하게 분류, 정리함으로써 사용자들이 마치 잡지를 보는 것처럼 편안하게 콘텐츠를 소비할 수 있도록 하고 있다. 여기서 포탈이 가진 경쟁력은 이들 콘텐츠를 CP를 통해 확보해서 외주사를 통해 관리하는 것이 아니라 직접 그 콘텐츠를 포탈의 DB로 데이터베이스화하여 체계적으로 관리한다는 점이다. 이렇게 포탈의 콘텐츠로 흡수된 이 콘텐츠는 다른 서비스, 콘텐츠들과 유기적으로 연계되고 또한 검색을 통해서 노출됨으로써 결국 검색결과의 퀄리티 향상에 크게 기여하게 된다.

특히, 다음이 2008년에 검색 서비스 강화를 선포하며 주력했던 것 중 하나가 영화, 책, 사전, 부동산, 금융 등의 주요 콘텐츠 카타고리 서비스에 대한 투자이다. 이들 서비스를 순차적으로 개편하면서 네이버보다 상대적으로 빈약한 콘텐츠 DB의 양적 확보보다는 이들 콘텐츠를 구조적으로 데이터베이스화하여 콘텐츠간 연계성을 강화하고, 이들 콘텐츠의 네비게이션과 가독성을 개선해서 UI를 혁신적으로 개선하였다. ‘놈놈놈’이라는 영화를 검색해서 영화 섹션에 들어갔다가 영화에 대한 줄거리, 포토, 동영상, 사용자 리뷰 그리고 출연, 스탭 이름과 이들 주인공들이 출연한 다른 영화 정보에 이르기까지 꼬리에 꼬리를 물고 다양한 정보를 열람할 수 있게 구성되어 있다. 이를 통해 영화 섹션에서 보다 많은 시간을 체류하며 다양한 영화 정보를 볼 수 있게 유도하는 것이다.

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비즈니스이야기2008.09.17 08:00
2007년 3월의 리포트인데, MIT Sloan Management Review의 The Future of the Web은 "CO-Creation"이라는 키워드에 대해 생각해보게 합니다.

CO-Creation은 IT 산업의 Web 2.0과 XP(eXtreme Programming)라는 개발 방법론과 그 맥락이 사실 유사합니다. 웹2.0의 핵심은 사용자들의 참여와 공유에 의해 서비스가 진화되어 간다는 점이죠. 또한, 웹2.0 관련 사이트의 핵심적인 개발 방법론이 XP입니다.

고객과의 끊임없는 소통을 통해서 제품과 서비스를 개발하며 사용자의 니즈를 수용하는 것이 이들 3가지의 공통점입니다. CO-Creation은 현대 사회에 고객은 인터넷을 통해 다양한 정보를 습득하고 새로운 정보를 창출하며 기업과 제품에 대해 평가하며 이를 공유하는 경영기법을 말합니다. 기업이 경쟁 우위에 있기 위해서는 제품의 생산 프로세스에 사용자의 의견을 수용해서 제품 개발에 적극 활용할 수 있어야 한다는 것이죠.

사용자 삽입 이미지

현대는 위의 그림처럼 고객의 경험과 체험을 가장 잘 요리할 수 있는 Nodal Company가 플랫폼을 주도한다는 이론입니다. 유비쿼터스 시대에 세상을 지배할 수 있는 기업은 바로 고객, 사용자의 체험을 판매할 수 있는 기업입니다. 그 체험을 제공하기 위해서 필요한 것이 고객과의 접점이며 고객을 명확하게 이해하고 고객의 니즈를 잘 파악하는 것입니다. (그런 대표적 기업이 애플과 구글이죠.)

우리 한국에는 그런 Nodal 기업이 어디가 있을까요? 포탈과 이통사인가요? ^^
Posted by oojoo
비즈니스이야기2008.09.05 08:00

현재 집필 중인 웹트렌드 서적의 일부입니다. 전문가가 아닌 IT 비즈니스맨 대상의 책이라 A to Z를 다루고 있습니다. 온라인에 맞게 내용을 수정, 보완합니다.

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제가 처음 IT 업계에 발을 들여놓았던 분야는 IT 콘텐츠를 다루는 서비스였습니다. 최신 컴퓨터 주변기기와 MP3P 등의 디지털 기기에 대한 리뷰와 뉴스, 강좌 등을 제공하던 서비스라 하루에도 수 십만명의 사용자들이 방문했습니다.(어디냐구요? pcBee입니다. ^^)

pcBee, K벤치, 브레인박스, 테크노아 등의 사이트가 존재하기 전에는 컴퓨터 잡지를 구매해서 이러한 정보를 얻을 수 있었지만 이들 콘텐츠 서비스를 통해 무료로 정보를 얻게 되다보니 폐간되는 컴퓨터 잡지가 많아져갔습니다.

실제 1990년대에만 해도 10여개가 넘는 컴퓨터 잡지사(PC라인, PC월드, 아하PC, PC사랑, PC아카데미 등)가 있었지만 지금은 PC라인과 PC사랑만 남아 있을 뿐입니다. -.- 그런데, 이들 콘텐츠 사이트는 방문자가 늘어가는 것과 비례적으로 사이트 운영을 위해 서버와 네트워크 비용에 투자하는 운영비 또한 늘어갔습니다. 당연히 고민할 수 밖에 없는 것이 돈, 수익모델이었고, 컴퓨터에 관심많은 사용자들이 찾는 사이트이기 때문에 컴퓨터 관련 광고와 컴퓨터 주변기기를 판매하는 쇼핑몰을 운영하는 것을 검토하고 시행했습니다.

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당시 재미있는 광고 기법과 독특한 콘텐츠 유료화를 시도했었습니다. 기억나는 광고로는 사이트 메인 중앙에 '전광판 줄광고'를 제공해 광고주가 실시간으로 광고 내용(TEXT)을 변경할 수 있도록 하고 이 광고의 PV와 Click수를 매일 집계해서 보여주었습니다. 또, 기사 전문을 PDF로 다운로드 받아 인쇄할 수 있도록 하면서 PDF 내에 신문 광고처럼 특정 영역에 광고를 제공하는 시도도 해보았죠.

또한, 콘텐츠 유료화의 일환으로 사이트에 게재된 콘텐츠를 선택해서 이를 책으로 만들어주는 서비스도 했습니다. 그 외에 특정한 책에 북펀드를 만들어 사용자들이 책 출간에 펀드 방식으로 투자를 하도록 하는 북펀드 1호 책을 출간하기도 했습니다.(직접 출판사를 등록해 운영했었죠.) 그 외에 쇼핑몰도 해보고...

그런데, 결과는 모두 실패였습니다. 우선 광고의 경우 기존 컴퓨터 잡지에 광고를 집행하던 광고주들이 폐간된 잡지에 집행하던 광고비를 오히려 포탈 등의 더 큰 규모의 플랫폼에 광고를 집행하거나 아예 광고비를 없애버렸습니다. 설사 집행한다고 하더라도 과거 잡지사에 지출하던 금액보다 더 줄어서 광고비를 지출하다보니 이들 사이트는 서비스 운영에 들어가는 인건비와 서버 등의 운영비에 대해 감당이 되지 않았습니다.

콘텐츠 사이트가 잡지 광고 시장을 대처한 것이 아니라 오히려 그 광고 시장을 없애버린 꼴이 된 것입니다. 사실 인터넷 비즈니스가 항상 새로운 시장을 열거나 기존 시장의 파이를 키우거나 대처하는 것만은 아닙니다. 이처럼 아예 시장을 해체해서 없애는 경우도 있습니다. 대표적인 사례가 MP3로 인한 음반 시장의 침체와 메일로 인한 우편 시장의 해체입니다.

콘텐츠 유료화는 씨알도 먹히지 않았습니다. WWW에 공개된 콘텐츠를 돈주고 사볼리 없고, 설사 일부만 공개했다 하더라도 돈을 지불하면서 콘텐츠를 구입하는 그런 여건이 조성되지 않았기 때문이죠. 당시 MP3 유료화는 꿈도 못꾸던 시절인데 콘텐츠를 WWW에서 판다는 것은 미친 짓이었죠.

또, 쇼핑몰 역시 수익모델로 실패했습니다. 컴퓨터 관련 콘텐츠를 운영하고 있는만큼 콘텐츠를 제공하면서 바로 상품을 구매할 수 있도록 해서 접근성을 높이려 했지만 사용자들은 콘텐츠만 소비할 뿐 상품 구매는 더 저렴한 가격에 판매되는 다른 쇼핑몰을 이용했습니다. 오프라인이었다면 영화, 쇼핑, 음식을 모두 한 건물 내에서 해결할 수 있는 복합 문화 공간이 주효할 수 있겠지만 온라인은 언제든지 마우스 클릭 한 번으로 공간 이동이 가능하기 때문에 콘텐츠를 미끼로 사용자들에게 상품 판매까지 이어지도록 하지 못한 것입니다. 사용자들은 제품에 대한 정보를 보고 비교를 하고선 정작 상품 구매는 평소 즐겨가는 쇼핑몰이나 더 저렴한 가격에 판매되는 쇼핑몰을 찾았던 것입니다.

결론적으로 콘텐츠를 제공하는 사이트는 미디어로서의 위상을 확립해 영향력을 가지는데 주력해야 합니다. 이후 이를 기반으로 콘텐츠 유료화 혹은 콘텐츠 재판매, 광고 플랫폼으로서의 시도를 하는 것이 옳습니다. 콘텐츠를 제공하면서 상품을 판매하는 쇼핑몰을 겸업하려는 것은 마치 MBC가 홈쇼핑을 하려는 것과 같다. 콘텐츠에 기반한 미디어와 쇼핑은 공존하기가 어렵습니다. 물론 규모가 작은 사이트 중에는 이를 실현하는 곳도 있지만 그건 제한된 규모 내에서나 가능할 뿐 지속적인 성장에 걸림돌이 되기 마련입니다.

하지만, 콘텐츠 기반의 미디어와 상품을 판매하는 유통 서비스를 공존하며 운영하는 플랫폼에 대한 고민은 꾸준히 되어 가고 있습니다. 그런데, 재미있는 것은 콘텐츠에서 시작해 쇼핑으로 컨버전스하는 것보다는 그 반대의 경우가 더 자연스럽고 실제 그런 사례가 더 많습니다. ^^ 쇼핑몰 입장에서는 고객을 더 오래도록 잡아두고 유혹하기 위해 기존의 캐시카우 기반으로 양질의 콘텐츠를 제공하기가 쉬운 반면 미디어로서는 상품 판매나 연동이 콘텐츠의 가치를 훼손할 우려가 크기 떄문이죠.

그렇다고, 콘텐츠와 쇼핑이 공존하기 어렵다고 생각하진 않습니다. 최근 플랫폼의 트렌드를 보면 Data Portability라는 OPEN Platform 기반의 생태계에 대한 기반이 구축되고 있어 미디어와 쇼핑의 공존도 가능할 수 있으리라 예상됩니다. 세상은 컨버전스 시대인데 쇼핑과 콘텐츠, 미디어와 쇼핑 등이 결합되지 말란 법이 어디있겠어요. 다만, 처음 누군가가 총대를 메고 시작하는 것이 어려운 법이죠.

Posted by oojoo