2015.01.05 08:00

우버가 만들어낸 산업의 구조적 변화

출간 준비 중인 Provice Trend에서 발췌한 내용입니다.(책은 6월 중 출간 계획)

우버는 전 세계 누구나 우버에 차량을 등록해 승객을 소개받을 수 있는 차량 중계 플랫폼이다. 일반 콜택시 서비스와 다른 점은 앞서 Airbnb처럼 승객이 차량 기사가 될 수 있다는 점이다. 자차를 소유한 운전자가 우버에 등록해 승객을 소개받아 목적지까지 운반해주고 교통비를 받을 수 있다. 물론 이 모든 과정은 스마트폰 우버앱으로 관리되며 우버는 이에 대한 수수료를 수익모델로 삼고 있다. 2014년 전 세계 37개국, 140여개 도시에서 사업을 펼치고 있는 우버에 대한 소비자 호응은 뛰어나며 이를 토대로 우버의 기업가치는 2014년 12월 412억달러(약 45조)로 현대 자동차의 40조원에 비교해 압도적으로 높다. 전 세계를 대상으로 스마트폰을 판매하는 LG전자(10여조)와 현재 자동차보다 기업가치가 높은 우버의 기업가치는 거품일까?

국내 택시는 25만대 수준으로 연간 12조 정도 수준의 교통 거래액 규모를 보인다. 대리운전의 경우 기사수는 30만명에 육박하며 연간 시장 규모만 해도 3조원 가량이다. 대중교통인 지하철과 버스는 8조5천억 정도이다. 이 정도가 한국의 교통 관련 시장 규모이다. 한국이 이 정도일진데 우버가 진출한 전 세계 곳곳은 어느정도 규모일까? 또한 여기에 집계되지 않은 렌트카와 리무진 차량 대여 서비스까지 합하면 교통 시장의 규모는 천문학적인 규모로 추정된다.

그런데, 문제는 우버의 이와 같은 공유 경제를 제공함에 있어서 국가별로 택시 사업을 하기 위해 필요한 정책과 규제를 준수하지 않고 있다는 점이다. 마치 MP3가 세상에 선보였을 때에 CD와 테이프 위주로 음악 유통이 되던 시기의 저작권, 법적 문제가 야기된 것과 유사하다. 즉, 정식 택시 라이센스를 취득하지 않은 일반 사람이 운전자가 되어 승객을 실어 나른다는 점과 사고 시 발생할 수 있는 보험 문제, 운전자의 자격 요건 등에 대한 문제제기가 되면서 전 세계에서 우버는 소송을 당하고 있다. 국내에서도 서울시에서 검찰에 고발한 상태이며 택시 운전사들의 지탄을 받고 있다.

또한, Airbnb에 일반 가정집이 아닌 기존의 호텔 사이트에서 중계되던 전문 호텔이나 민박 정보가 등록되는 것처럼 우버에서도 일반 운전자가 아닌 전문적으로 운전을 하는 렌트카, 리무진 운전자들이 참여하면서 일반 소비자가 생산자로 참여하는 것이 아닌 전문 공급자들의 영역으로 전락하고 있다는 비난도 받고 있다. 하지만, 이같은 비난도 결국은 배달앱이 4년만에 전체 배달 시장의 10%를 점유하면서 무섭게 성장하면서 상가수첩과 야식배달 업주들처럼 기존 사업자들의 불만과 비판이 시작되는 것처럼 우버의 성장이 예상외로 주목받기 때문에 벌어지고 있는 문제들이다. 우버는 이같은 사회적 이슈에 대응하면서 돌파구를 모색해갈 것이다. 모바일 패러다임의 가속화와 함께 산업 트렌드가 구조적으로 변화하고 있기 때문에 이를 거부할 수는 없다. 거스르는 순간 물살에 휩살려 가진 것조차 잊을 수 있다. 이 변화에 순응하고 어떻게 활용할 것인지 고민해야 한다.

이같은 바람 속에 유럽의 ZIPCAR처럼 한국에서는 쏘카라는 카 쉐어링 서비스가 주목받고 있다. 쏘카는 차량 공유 서비스로서 우버와는 달리 기사없이 차만 공유하는 서비스이다. 해당 차는 일반 소비자의 차량이 아닌 쏘카라는 회사가 구매한 차량이다. 쏘카에 가입한 이후 스마트폰앱을 이용하면 주변에서 사용 가능한 차량의 위치를 확인해서 필요할 때마다 적절한 요금을 지불하고 사용하면 된다. 택시를 이용하는 것처럼 거리와 시간에 따라 요금을 지불하는 것으로 운전만 내가 하는 것이 다르다. 기존 렌트카와 다른 점은 차량의 위치 확인과 수령 및 이용 요금 그리고 차량 열쇠와 결제 모두가 스마트폰으로 이루어진다는 점이다. 굳이 렌트카 업체에 전화를 하고 열쇠를 받고 결제를 하는 과정이 모두 스마트폰 앱으로 해결된다.

소유하지 않고 필요한 때에 즉시 스마트폰으로 빌려서 사용할 수 있는 공유경제의 시대는 하나의 문화로 자리 잡아가고 있다. 검색 서비스가 하나의 문화로 자리 잡을 때 이를 거스를 수 없었던 것처럼 공유경제 패러다임 역시 어떻게 순풍으로 활용할 것인가를 고민해야 한다.

 → 우버의 혁신 원동력

우버와 같은 서비스가 주목받은 가장 큰 이유는 결국 소비자 가치를 제대로 실현했기 때문이다. 우버가 기존 택시와 달리 편리한 점은 3가지이다. 첫 번째는 차량을 호출하는 것이 편리하다. 콜센터에 전화를 할 필요도 없고 운전자와 대화를 할 필요도 없다. 내가 있는 장소와 가고자 하는 목적지를 스마트폰 앱으로 커뮤니케이션할 수 있다. 우버 앱 내 구글지도를 이용해서 위치를 공유할 수 있으며 차량의 현재 위치와 이동 중 차량의 이동 경로를 모두 실시간 확인이 가능하다. 두 번째는 차량 운전자와 승객에 대한 평가를 할 수 있어 이 정보가 누적되어 안전하고 신뢰있는 우버 서비스를 만드는데 기여한다. 평가가 낮은 운전자나 승객은 우버를 이용할 수 없게 함으로써 집단지성에 의해 우버의 서비스 질을 유지할 수 있다. 세 번째는 결제를 스마트폰에 등록된 신용카드로 할 수 있으며 이 모든 내역들이 로그로 빠짐없이 저장된다는 점이다. 결제가 편하기 때문에 목적지 도착 이후 바로 하차하면 되며(카드나 현금을 내밀고 영수증을 받는 과정이 필요없음), 운전자와 승객 및 이동 경로와 시간, 요금 등이 모두 우버 사이트에 기록되므로 추후 문제 발생 시에 이 정보를 토대로 AS를 받을 수 있다. 이것이 우버가 기존 택시 대비 가지는 장점이다. 현실 속 아날로그의 모든 정보들이 디지털 데이터로 관리됨으로써 얻게 되는 강점들이 우버의 가치이다.


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2015.01.01 01:14

삼성전자의 위기, 새로운 혁신의 DNA

출간 준비 중인 Provice Trend에서 발췌한 내용입니다.(책은 6월 중 출간 계획)

스마트폰이 본격 보급되기 시작할 때 모바일 패러다임이 어떤 영향과 사업의 기회를 줄 것인지 많은 기업들이 예상하고 전략적 대비를 했다. 하지만, 오히려 이 시장을 석권한 것은 우리가 흔히 알던 국내 대기업이나 이미 PC와 웹 시장을 장악하고 있던 기업들이 아니었다. 모바일 패러다임의 전환기에 여전히 웹의 영향력을 모바일에서도 유지하고 있는 기업은 구글, 페이스북, 아마존이었으며 기존 기득권을 더 크게 기회로 장악한 곳은 중국의 알리바바와 일본의 소프트뱅크였다. 초기 스마트폰 시장에 제때 대응하진 못했지만 기회를 잘 잡았던 것처럼 보이던 삼성전자나 다음은 지속 성장하지 못해 위기를 겪고 있다. 오히려 아무 것도 가진 것 없던 기업이 모바일 트렌드에 새로운 기회를 얻게 된 곳은 스타트업인 카카오톡, 우버, 샤오미 등의 기업들이었다.
 
제조의 대명사인 삼성전자는 아이폰 출시 이전에 블랙잭이라는 스마트폰을 만들었지만 아이폰과 같은 대중적인 성공과 앱스토어라는 걸출한 플랫폼 구축은 실패했다. 아이폰의 성공공식을 보고, 옴니아와 갤럭시A, 갤럭시S로 빠르게 진화하면서 실패의 경험을 겪은 긑에 갤럭시S2에 이르러 희망을 보았다. 이후 갤럭시S4에 이르러 전 세계 스마트폰 시장을 석권했다. 하지만, 단말기 보급은 성과가 있었지만 그 단말기 기반의 플랫폼 장악력은 삼성전자가 아닌 그 단말기의 OS를 제공하는 구글과 킬러앱인 카카오톡, 페이스북 등에 돌아갔다. 한마디로 빈수레만 요란한 성과였다. 이후 갤럭시S5부터 국내 내수시장의 부진과 중국과 인도 등의 스마트폰 보급 지역 내 강자(샤오미와 마이크로맥스)와의 경쟁에 밀리면서 판매가 저조해지고 있다.

노키아와 달리 빠르게 스마트폰 시장에 대응하며 시장 지배에 성공한 삼성전자에게 왜 이런 일이 벌어진 것일까? 

그것은 삼성전자는 하드웨어의 가장 중요한 영혼을 구글에 의존했기 때문이다. 컴퓨터가 잘 팔리던 1990년대 컴퓨터 제조사들은 고공 성장을 했지만 지속 생존하지는 못했다. 컴퓨터 시장이 성장하면서 지속적으로 헤게모니 주도권을 가진 기업은 컴퓨터 운영체제를 제공하던 MS와 그 컴퓨터로 주로 사용하는 인터넷 서비스를 운영하던 야후와 구글, 네이버, 다음 등이었다. 스마트폰 역시 컴퓨터의 성공 공식과 다를 바 없다. 애플은 아이폰만 만들어 판 것이 아니라 아이폰의 영혼인 iOS와 킬러앱을 유통하는 아이튠즈, 앱스토어 등을 운영하고 있었으며, 스마트폰에서 널리 사용하는 메일, 사진, 메시지 그리고 클라우드 등의 서비스를 제공하고 있다.

반면 삼성전자는 하드웨어인 껍데기만 만들 뿐 그 외의 영역은 구글과 페이스북, 카카오톡, 드랍박스, 에버노트 등에 의존했다. 2000년대 중반부터 컴퓨터 판매량이 줄어들면서 제조사의 시장 주도권이 희석된 것처럼 스마트폰 판매량이 점차 줄어드는 지금 하드웨어 경쟁력만 가지고 있던 삼성전자는 지속 생존할 수 있는 기반을 갖추지 못해 위기를 맞고 있다.

물론 삼성전자는 나름 이같은 위기를 예상하고 바다, 타이젠과 같은 모바일 OS에 대한 개발을 해왔고 챗온과 자체 앱스토어, 뮤직 서비스 등에 대한 투자를 해왔다. 그럼에도 불구하고 혁신의 딜레마에 빠진 이유는 서비스 플랫폼에 대한 장기적인 투자와 안목이 부족하고, 기존의 성공공식에 익숙한 경영진들의 바뀌지 않는 고집과 철학때문이다. 앞서 다음과 네이버, 닌텐도, 만화책 등의 기존 1등 기업이 이미 가진 것을 지키면서 새로운 시장을 개척하는 것이 오히려 맨 땅에 헤딩하는 것보다 어려운 것과 같은 이치다. 삼성전자가 가진 기존의 성공공식과 갤럭시에 대한 자신감이 오히려 새로운 플랫폼에 대한 투자와 도전에 발목을 잡은 것이다.

중국 시장을 넘어 세계를 떠들석하게 하고 있는 중국의 스마트폰 제조사인 샤오미는 삼성전자보다 빠르게 성장하며 혁신을 해가고 있다. 이들은 삼성전자와 애플을 벤치마킹해서 삼성전자처럼 빠르지만 애플처럼 HW와 SW 더 나아가 구글처럼 서비스 플랫폼을 모두 소유하는 전략으로 모바일 시장을 선도하고 있다.

사실 이같은 전략은 이미 아마존이 킨들, 킨들 파이어, 파이어폰 등의 전자책, 태블릿, 스마트폰에서 실현해가고 있다. 하드웨어를 누가 더 많이 공급하느냐가 중요한 것이 아니라 그 하드웨어 속의 플랫폼을 이용해 사용자와의 관계 형성을 누가 어떻게 하느냐가 더 중요하다.

그같은 전략의 중요성을 알고 애플, 아마존, 구글은 각자가 가진 자산을 활용해 독자적인 플랫폼을 구축해왔다. 그 전략을 중국의 샤오미는 중국 시장 특성에 맞게 변화시켜 성공적인 모습을 보여주고 있다. 반면 삼성전자는 아이폰이 가져온 스마트폰 충격에 발빠르게 대응하느라 하드웨어 자체에만 집중함으로써 단기적 성과에만 집중했고 장기적인 비전을 제시하지 못한 것이다.


이같은 아쉬움은 기존 서비스 사업자나 통신 사업자에게서도 발견된다. 2010년 3월에 아이폰 버전의 카카오톡이 출시되고 10월경 안드로이드 버전이 출시된다. 카카오톡의 출시와 함께 이동통신사의 SMS 전송건수와 매출은 위기를 맞이한다. 통신사들은 이러한 시장의 변화를 몰랐을까? 그리고, 이같은 새로운 시장의 기회를 삼성전자와 네이버와 같은 시장 지배를 하던 기업들은 몰랐을까? 그리고, 이미 컴퓨터 메신저 시장의 1위였던 네이트온은 이같은 변화를 왜 대비하지 못했을까?

카카오톡과 기존 기득권의 큰 차이는 의사결정권자가 명확하게 이같은 변화를 몰랐다는 것이다. 설사 알았다 하더라도 일부 의사결정에 참여하는 임원만 알았을 뿐 회사를 경영하는 많은 의사결정권자들은 이 변화를 제대로 해석하지 못했다. 반면 카카오톡은 새롭게 시작한 기업으로 의사결정의 구조가 간단하고 소수였고 모바일이라는 새로운 시장만을 보고 도전하고 있는 와중이라 이 같은 변화를 이해했고, 그 변화만을 쫒아야 하는 필연적 구조였다. 그것이 차이다.

실제 사용자들의 서비스 사용량과 시장 조사를 통해 알게 된 2011년이 지난 이후에 비록 뒤늦었지만 적극적인 대응을 시작했다. 그래서, 통신사들은 모두 뭉쳐 Joyn을 만들고, 삼성전자는 챗온, 네이버는 네이버톡, 다음은 마이피플 그리고 네이트온도 모바일용 네이트온을 준비한다. 카카오톡보다 더 많은 인력과 자본을 투입하고 적극적인 마케팅을 통해 시장을 뒤집으려고 노력했다. 그럼에도 불구하고 실패한 이유는 너무 많은 이해관계자들의 참여와 서비스 본연의 가치보다는 당장은 중요치 않은 알 수 없는 수익모델에 대한 연구와 알 수 없는 먼 미래의 전략을 위한 수 많은 문서 작업과 회의, 도움도 안되는 기존 것(SMS와 웹 및 PC와의 호환성과 연동 이슈)과의 연계를 위한 불필요한 업무 때문이다.


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2014.12.29 08:00

이커머스 시장에 부는 글로벌 바람

2014년 한 해 이커머스 시장은 그 어느 해보다 역동적이었으며 다양한 혁신의 바람이 불었다. O2O 트렌드 속에서 오프라인 유통업체들의 디지털 혁신이 가속화되고 있으며, 아마존과 이베이, 애플 등은 payment와 IoT 기술 기반으로 오프라인 커머스 시장에 대한 영향력을 키워가고 있다. 그 중 눈여겨 볼 사항은 이커머스 시장의 글로벌화이다. 이베이는 인도, 독일에 커머스 관련 영향력 확대를 위한 투자와 인수를 가속화하고 있으며, 스페인어와 포르투칼어를 지원하면서 해외 사용자를 확보하기 위해 노력하고 있다. 국내의 SK플래닛 역시 인도네시아에 이어 터키에 진출하면서 글로벌 공략에 나서고 있다. 중국의 알리바바 역시 뉴욕증권 거래소에 상장하고, 미국에 이커머스 서비스를 런칭하고 포르투칼어를 지원하는 등 글로벌 공략을 본격화하고 있다. 이러한 변화에서 주목해야 할 점은 소비자들 역시 글로벌 경계를 넘나들며 쇼핑을 하고 있다는 점이다. 일명 직구와 배송대행으로 소비자들이 국내가 아닌 해외의 쇼핑몰까지 쇼핑 영역을 넓혀서 더 값싸고 다양한 상품 소비에 앞장서면서 이커머스 시장에 새로운 트렌드가 불고 있다.


▣ 똑똑해져가는 소비자들
해외 여행에 돌아올 때면 어김없이 여행객들의 손에는 한아름의 물건들이 들려져 있었다. 해외에 나가면 국내에서는 접하기 어려운 다양한 상품들을 만날 수 있고, 일부 제품은 국내보다 훨씬 저렴한 가격에 살 수 있으니 해외여행은 곧 쇼핑의 큰 기회이기도 했다. 그런데, 인터넷 쇼핑몰 덕분에 이제는 굳이 해외에 나가지 않아도 해외의 다양한 상품들을 만나볼 수 있게 되었다. 안방에 앉아 미국의 아마존, 중국의 알리바바, 일본의 라쿠텐은 물론 국내에 들어온 수 많은 해외 브랜드의 본사 홈페이지를 통해서 국내에 들어오지도 않은 최신 상품들을 접할 수 있다.

2000년대 초에는 카페 등을 통해서 국내에 수입되지 않은 신상품들을 카페 회원들간에 공동구매로 구입하곤 했다. 이후 쇼핑몰 비즈니스의 활성화와 함께 다양한 종류의 특화 쇼핑몰과 오픈마켓 시장이 확대되면서 이전보다 다양한 상품들을 만날 수 있게 되었다. 그럼에도 불구하고 소비자들은 더 다양한 상품과 보다 값싼 혜택으로 구매하고자 하는 욕망은 끝없이 이어졌고 이러한 갈구는 해외 쇼핑몰을 직접 연결하는 것으로 이어지고 있다.

실제 2010년 2700억원 규모에 불과했던 해외 직구 시장이 작년 1조원을 넘어섰고 연간 1000만건이 넘는 거래 건수가 발생하고 있다. 특히 미국의 블랙 프라이데이라는 할인 행사 기간의 해외 직구는 평소에 비해 크게 늘어나면서 해외 쇼핑몰을 이용 경험이 늘어나면서 직구의 장벽이 점차 낮아지고 있다. 폴로, 짐보리, 갭 등 국내에서 해외보다 비싸게 판매되는 일부 브랜드 제품들은 직구를 이용하면 백화점이나 국내 쇼핑몰에서 구매하는 것보다 훨씬 저렴하다. 물론 이러한 변화는 곧 국내 유통사의 매출 하락으로 이어지고 있어 해외 브랜드 홈페이지에서는 국내의 소비자들이 해외 쇼핑몰에 연결하는 것을 차단하거나 국내 신용카드를 거부하는 등 대처를 했고, 이에 대해 국내 소비자들이 똘똘 뭉쳐 문제제기를 하면서 이들 브랜드는 이같은 정책을 포기 선언하기도 했다. 이처럼 똑똑한 소비자들은 직구에 대한 정보를 카페 등을 통해 공유하며 현명한 소비를 해가며 새로운 쇼핑 트렌드로 자리잡은지 오래다.


▣ 배송대행과 구매대행으로 진화하는 비즈니스 기회
국내가 아닌 해외에서 쇼핑몰을 이용할 때 사용자가 느끼는 불편함은 크다. 그간 해외 직구가 늘어날 수 있었던 이유는 이 불편을 보다 쉽게 만들어주는 서비스들이 있었기 때문이며, 이 서비스는 새로운 비즈니스의 기회로 이어졌다. 초기에는 수입대행 비즈니스라는 이름으로 한국어로 만들어진 국내 쇼핑몰에서 해외 쇼핑몰의 상품을 선택하고, 주문을 하면 해당 쇼핑몰에서 결제부터 주문발주에 이르기까지 전 과정을 대행해준다. 물론 해당 쇼핑몰과 제휴 계약을 맺거나 사전에 등록된 상품만 진열되어 있기 때문에 상품 선택의 폭이 좁고 전체적인 단계 모두를 대행하기 때문에 가격이 비싼 편이다.

그래서, 구매대행이 큰 인기를 끌었다. 구매대행은 해외 쇼핑몰에서 특정 상품을 고른 후에 배송대행 업체에 요청하면 구입, 결제, 취소, 환불 등의 모든 과정을 대신해준다. 단, 대행 수수료로 5~10% 가량을 지불해야 한다. 보다 값싼 가격에 직구를 이용하려면 쇼핑몰에서의 상품 구매와 결제 등을 모두 소비자가 한 이후에 배송지 주소를 배송대행 업체의 개인 코드를 기록하면 배송대행 업체에서 해당 상품을 대신 배송해준다. 해외 쇼핑몰의 마일리지, 할인 혜택을 온전히 누릴 수 있지만 배송대행 업체로의 배송 과정 상 문제가 발생하거나 구매 취소를 해야 할 경우 소비자가 스스로 해결해야 한다.

최근에는 직구가 활성화되다보니 해외 소비자들이 보다 쉽게 쇼핑몰을 이용할 수 있도록 직배송 서비스를 제공하는 쇼핑몰이 늘어가고 있다. 즉, 국내 소비자가 해외 쇼핑몰을 편리하게 이용할 수 있도록 한국어 서비스를 제공하고 배송대행이나 구매대행없이도 직접 한국까지 국제 배송을 해주고 있다. 

이제 직구는 거스를 수 없는 대세가 되었고, 해외 쇼핑몰은 물론 국내 쇼핑몰도 자국 소비자가 아닌 전 세계의 소비자를 대상으로 커머스 사업을 할 수 있게 된 셈이다. 하지만, 이같은 시장 변화에 따라 상품을 제조, 유통하는 회사들의 이커머스 사업 전략은 전면 수정될 수 있어야 한다. 물론 국내의 오프라인 리테일러들 역시 해외의 쇼핑몰과도 경쟁 전략을 준비해야 한다.


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