디지털을 말한다. By oojoo

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  CES 2012에서의 TV와 자동차

그간 준비한 스마트워크에 대한 서적은 1월9일 출간됩니다.
책 제목이 조금 어려운데, 출간 시점 즈음에 소개하겠습니다.

책에 일부 수록된 내용입니다.
제 최대 관심사 중 하나인 리더십에 대한 생각 하나... 

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2) 스마트 시대에 필요한 헬리콥터 리더십

사실 스마트 시대에 가장 요구되는 최상의 리더십은 헬리콥터 리더십이다. 급변하는 현대 사회에서 발빠른 의사결정과 실행력, 추진력을 갖추는 것은 가장 중요한 역량이다. 세상이 워낙 빨리 바뀌기 때문에 시장 트렌드를 간파하고 그에 맞는 전략을 선택해 빠르게 실행하지 않으면 도태되는 것이 최근 산업의 동향이다. 이러한 트렌드에 안성맞춤인 것이 헬리콥터 리더십이다.

디테일을 챙겨야 하는 시대

IT 기술의 발전은 우리 사회를 너무 빠르게 변화시켜가고 있다. 이집트, 리비아, 튀니지의 아랍혁명을 이끈 것은 휴대폰과 SNS이다. 이웃나라 일본의 지진에 대한 참담한 현실도 일본 국민의 손에 들린 휴대폰을 통해서 전세계에 전달되어질 수 있었다. 이 모든 것이 IT 도구 덕분이다. 이런 변화는 정치, 사회에만 영향을 주는 것이 아니다. 경제와 산업에도 커다란 변화를 몰고 오고 있다.

소비자들은 제품에 대해 적극적으로 반응한다. 제품의 단점이나 문제점을 IT 도구를 통해서 적극적으로 주변에 전파한다. SNS와 스마트폰으로 인하여 시장은 소비자 주권 시대가 활짝 열린 것이다. 사용자들은 기업의 서비스와 품질에 대해서 적극적으로 의견을 게진한다. 심지어 제품에 대한 평가와 개선점, 아이디어를 적극 피력하기도 한다. 기업이 생산한 상품을 그저 조용히 사용하는 것이 아니라, 구입한 제품에 대해 타인과 의견을 나누며 평가한다. 그렇다보니 기업은 기존과는 달리 막강한 영향력을 행사하는 소비자 집단에 대해 눈치를 보고 적극적인 소통을 해야 한다. 또한, 사용자들의 의견을 취합해 차기 제품에 대한 개선점을 찾고 대응해야 한다.

리더는 이처럼 외부에서 소비자들이 생각하고 느끼는 것을 귀담아 들을 수 있어야 한다. 그것이 과거처럼 거창한 FGI(Focus Group Interview)나 마케팅 리서치를 통하지 않아도 SNS와 블로그, 카페 그리고 검색을 통해서 가능하다. 이런 사용자들의 눈높이에 맞춘 상품 기획과 개발을 할 수 있어야 한다. 즉, 헬리콥터가 저공 비행을 하면서 숲이 아닌 나무 한그루 한그루를 자세히 들여다볼 수 있듯이 저공 비행을 통해서 상품의 디테일을 챙길 수 있어야 한다. 상품의 기획과 개발 과정에 동참해서 혹시 중요한 핵심 요소가 간과된 것은 아닌지, 추후 문제가 크게 커질만한 위험요소는 없는지를 꼼꼼하게 챙길 수 있어야 한다.

시대가 워낙 빠르게 변화하므로 제품이 완성될 즈음에 판단하는 것은 늦다. 제품의 개발 과정 중에 틈틈히 들여다보면서 보완, 수정 지시를 내려야만 나중에 불필요한 시간 낭비를 줄일 수 있다. 특히 소량 다품종의 시대에 접어들고 제품의 수명주기가 짧아지면서 제품 개발에 들어가는 기간 동안 단축되고 있다. 그런만큼 리더는 평소 디테일한 것을 틈틈히 챙김으로써 제품 개발 과정 속에 제품의 완성도가 방치된 상태에서 전혀 엉뚱한 곳을 향해 달려가지 않도록 해야 한다.

그렇게 하기 위한 업무 지시 방법은 구체적이어야 한다. 언제까지, 누구와 협업해, 무엇을, 어떻게 해야 하는지를 지시해야 한다. 두리뭉실하게 이야기할 것이 아니라 구체적인 숫자와 근거를 가지고 이야기해야 한다. 추상적인 지시를 내릴 경우 그 추상적인 암호를 해독하는데 실무자들이 모여 토론을 하게 된다. 구체적인 숫자와 함께 지시를 내려야 불필요한 오해와 커뮤니케이션 비용이 줄어든다.

디테일을 챙긴다라는 것이 자칫 모든 사안에 일일히 개입해 구체적인 실행을 지시하는 쫌생이 리더가 되라는 말이 아니다. 세부적인 사항을 지적할 때에는 단순 지적과 지시에서 그쳐서는 안된다. 그 문제를 해결할 수 있는 대안과 구조적인 문제에 대해 직시할 수 있어야 한다. 그 문제가 현재 우리가 가진 기술과 리소스, 프로세스로 해결이 불가능한 것은 아닌지 판단할 수 있어야 한다. 그렇지 않고 무조건 문제만 지적하면 실무자들은 패배주의에 젖게 되고 스트레스만 쌓일 뿐 문제는 해결되지 않는다. 즉, 문제 지적 시에는 그 문제가 구조적으로 해결 불가능한 것은 아닌지를 생각해봐야 한다. 그렇기에 모든 사안 하나하나에 대해서 시어머니처럼 지적만 해댈 것이 아니라 시아버지의 눈으로 들여다봐야 한다. 때로는 우리가 가진 한계로 인해 발생된 문제임을 직시하고 뒤에서 해결하고 응원할 수도 있어야 한다. 또 때로는 제품의 완성도에 치명적인 영향을 주지 않는 사소한 문제라면 눈감고 넘어갈 수도 있어야 한다. 매의 눈으로 들여다보되, 카나리아의 소리로 지적해야 한다.

큰 그림을 그릴 수 있는 능력의 요구

헬리콥터가 고공 비행을 하는 것은 전체를 조망하기 위함이다. 또한, 나무 사이를 날다가 자칫 추락하는 것을 방지하기 위해 나무 위 숲 전체를 보기 위해 고공으로 비행한다. 리더는 때로 여유를 가지고 좀 더 먼 앞을 내다봐야 한다. 지금 당장의 전투를 이기는 것을 보는 것과 함께 다음, 다다음 전투에 대한 고민을 미리 해두어야 한다. 지금 작은 전투에서 작전상 후퇴를 해야 더 큰 다음의 전투에서 이길 수 있음을 알아야 한다. 시장과 산업 전체를 조망하며 경쟁구도와 사용자들의 트렌드를 읽고 그에 맞는 전략을 마련할 수 있어야 한다. 

직장인에게 전투는 끊임없이 이루어진다. 기업의 생존은 지속 가능해야 의미가 있으며 지속성장을 위해 항상 내일을 준비해야 한다. 내일을 준비하기 위해서는 지금의 전투는 이미 실전에 투입된 실무진들에게 맡겨두고 더 큰 내일의 전투를 위한 준비를 해야 한다. 다음 전투를 준비하려면 미래의 산업, 시장이 어떻게 변화하고 있는지를 알아야 한다. 즉, 미래 시장에 대한 예측이 선행되어야 하며 그런 미래 시장에서의 경쟁구도가 어떻게 펼쳐질지 그릴 수 있어야 한다. 어제의 적이 오늘의 친구가 될 수 있고, 또 오늘의 친구가 내일의 적이 될 수 있다. 적과 친구를 구분하고 어떤 변화가 발생할지를 상상해야 한다. 지금 우리 기업의 핵심 경쟁력이 내일도 유지될 수 있을지, 신성장 동력은 어디서 찾아야 할지를 고민해야 한다.

그렇게 하기 위해서는 여유를 가지고 다양한 산업의 변화상을 들여다 봐야 한다. 잠시 내가 맡은 산업에 발을 빼내어 다른 산업과 다른 세상에 대한 경험을 해야 한다. 그 경험 속에서 인사이트를 얻게 된다. 최신 기술과 산업의 동향에 대한 컨퍼런스, 세미나에 참여하고 최신 상품에 대해 경험해야 한다. 그러한 경험이 미래를 이해하는데 도움을 주고 차세대 전략의 그림을 그리는데 기꺼이 붓이 될 수 있다.

가볍게 나르기 위해서는 뺄셈이 중요

생텍쥐페리의 어린왕자에는 "완벽함이란 더 이상 보탤 것이 남아 있지 않을 때가 아니라 더 이상 뺄 것이 없을 때 완성된다."라는 명언이 있다. 또한, 짐 호던의 '몰입과 소통의 경영'에서는 “경영자나 관리자가 업무를 잘 하는지 알려면 어떤 질문을 해야합니까?”라는 질문에 피터 드러커의 대답은 “지난 두 달 동안 어떤 업무를 중단하도록 지시했는지 물어보라.”고 언급되어 있다.

최고의 전략은 새로운 것을 시작하는 것이 아니라 하던 것을 중단하는 것이다. 시작보다 어려운 것이 중단이다. 중단은 관성에 반하는 행동이기 때문이다. 이미 시작되어 잘 굴러가는 것을 중단하는 것은 조직내 여러 반작용을 유발시킨다. 그렇기에 우리는 새로운 것을 벌리는 것을 더 좋아한다. 특히 경쟁사에서 무엇인가 새로운 것을 발표하면 어김없이 경영진은 그 새로움에 적극 반응한다. 그 새로운 것을 시작할 때 우리는 무엇을 했냐고 실무진을 책망한다. 조직은 지금 하고 있던 것은 그것대로 하고, 또 새로운 것을 준비하는데 여념없다. 끝없이 새로운 것을 시도하고 있어야만 뭔가 열심히 하고 있음을 피력할 수 있다고 생각한다.

리더가 경계해야 할 것은 덕지덕지 새로운 일을 전략에 추가해 넣는 것이다. 제품의 완성도를 높인다고 새로운 기능과 요구사항이 추가되어진다. 제품의 완성도를 높이는 것은 기존에 제공되는 무엇 중 핵심 요소가 아닌 것은 덜어내는 것이다. 새로운 것이 추가되는 것은 변수가 추가됨을 뜻한다. 그 변수는 다른 변수에 작용을 해서 제품의 완성도는 제어하기 더욱 어려워지게 된다. 전략은 더하기가 아니라 빼기인 것이다. 무엇을 빼내어 변수를 줄이고 제품의 완성도와 사용성을 높일 것인가를 고민할 수 있어야 한다. 리더의 역할은 어떤 것을 안해도 되는지 판단해서 불필요한 리소스를 줄이고 효율적으로 업무가 돌아갈 수 있도록 해야 한다.

직장인들의 업무력 향상을 위한 자기계발 서적을 집필 중에 있습니다. 12월 말이나 내년 1월초에 출간할 계획입니다. 현재 열심히 출판사에서 편집 작업 중에 있습니다. 책 본문의 일부를 옮깁니다. 스마트 시대의 커뮤니케이션 스킬은 기존과는 다를 수 밖에 없겠죠~

1) 문제 해결보다 중요한 공감의 힘

소잃고 외양간 고친다는 말은 유비무환의 중요함을 일깨워준다. 문제가 발생하기 이전에 예방을 하는 것이 훨씬 적은 비용으로 더 큰 문제 발생을 차단할 수 있는 지름길이다. 스피드 시대에 업무 추진력을 날개를 달기 위해서는 의사결정이 신속하게 이루어져야 한다. 이때 필요한 것이 일의 추진에 발목을 잡는 비판과 견제의 목소리를 잠재우는 것이다.

프로젝트 최대의 적은 아군

새로운 업무, 프로젝트의 진행에 최대 적은 외부가 아닌 내부에서 시작된다. 아군이 혁신을 저해하는 최대의 적군이 되는 것이다. 무엇이든 조직 내에서의 변화는 저항에 직면하기 마련이다. 그 변화로 인해 위험에 처할 수 있고, 실패할 수 있고, 또 성공할 수 있기 때문이다. 회사 내 조직은 마치 정치와 같아서 특정한 부서의 성공이 누군가에게 배 아플 수 있다. 또, 그것이 성공이 아닌 실패가 될 수 있어 위험을 부담하지 않기 위해서 변화를 막으려는 세력도 있기 마련이다. 그렇다보니 이러한 저항을 설득하는데 상당한 노력이 요구된다. 사실 일을 추진하는 것보다 추진하기 전에 수 많은 회사내 관련자들, 의사결정권자들을 설득하는데 더 많은 에너지가 소비되기도 한다. 특히, 큰 조직일수록 임원들이 우유부단할수록 설득에 들어가는 에너지는 더 많아진다.

결국 프로젝트의 성공을 위해서는 적군을 아군으로, 파트너로 삼아야 한다. 즉, 프로젝트의 방해꾼들을 설득해야 한다. 그렇게 하기 위해서 변화를 공식적으로 시작하는 프로젝트 발표 이전부터 적군들을 프로젝트에 동참시켜야 한다. 즉, 보다 많은 의견들을 청취해서 프로젝트 기술서에 기록해야 한다. 그들의 의견을 청취하는 것만으로도 적군은 날카로운 무기를 내려 놓게 된다. 심지어 그들의 의견을 존중해 프로젝트에 부분 반영하고 그들을 프로젝트의 참여자 혹은 동반자, 조력자로 등록해두면 그들은 더 이상 적군이 아닌 아군이 되기 마련이다. 프로젝트의 성공이 그들에게 성과로 나누어지게 됨을 믿도록 하고 프로젝트의 조력자를 많이 확보해야 한다. 즉, 프로젝트가 시작되기 전부터 물밑 작업을 통해 조력자를 모아야 한다. 그래야 그들이 프로젝트 추진에 발목을 잡지 않고 물심양면 지원자로 나서게 되는 것이다.

[실행보다 설득이 많을 때]

리더의 상당 부분 역할은 실행보다는 설득에 나서는 것이다. 실무자들의 실행에 방해가 되지 않도록 돌부리를 치우고, 그들이 공격 받을 때 방패막이가 되줘야 한다. 리더가 실무자들의 업무 진행에 되려 방해가 되고 다른 적군들과 함께 공격해서는 그 일이 잘될리 없다. 양으로 음으로 해당 프로젝트가 잘 진행될 수 있도록 환경을 조성해줘야 한다. 하지만, 실행보다 설득에 더 많은 리소스가 투입되다보면 정작 프로젝트가 더 성공하기 위한 노력보다 실패라도 하지 않기 위해 더 집중하게 된다. 프로젝트의 성과보다는 실패 방지에 집중하면 혁신적인 산출물을얻을 수 없다. 게다가 그런 일이 반복된다면 더 이상 그 조직의 비전은 없다. 바로 사표를 쓰고 나와서 회사를 차리거나 극복 가능한 다른 조직을 찾아 나서는 것이 바람직하다.

문제제기의 당위성에 대한 이해

변화에 대한 사내 저항에 대해서는 단지 정치싸움이나 소모적인 논쟁으로만 치부해서는 안된다. 문제제기의 당위성이 진심으로 담겨있을 수 있다. 커뮤니케이션이 주는 생산성은 구조적으로 탄탄한 논리의 무장이다. 똑똑한 천재 하나가 만들어낸 상품보다 많은 사람들의 참여에 의해 협업속에 탄생된 제품이 더 소비자들에게도 환영받을 수 있다. 그런만큼 사내에서의 다양한 이견과 의견은 적극적으로 청취하고 설득과 협의를 할 필요도 있다. 그것이 진정 프로젝트 산출물의 완성도를 높이는데 기여할 수 있기 때문이다.

변화에 저항하는 다양한 의견들에 대해 그 현상에 주목하려 하지 말고 그 원인을 이해하려고 노력해야 한다. 그런 이견을 제시하는 이유, 근거가 무엇인지 듣고 필요에 따라서는 설득하거나 프로젝트에 반영해 보완을 해야 한다. 이것이 커뮤니케이션을 하는 목적이다. 물론 목표 지향적인 프로젝트나 마감시간이 정해진 프로젝트의 경우에는 설득에 시간을 투자하기 보다는 프로젝트의 일정과 목표 달성에 더 매진하는 것이 낫다. 프로젝트의 특성과 상황에 따라 커뮤니케이션의 양과 질을 결정해야 한다.

2) IT 도구로 인해 변화되는 커뮤니케이션 방식

다양한 IT 도구는 커뮤니케이션의 방식을 많이 바꾸고 있다. PC가 등장하기 이전만 해도 전화나 팩스, 대면해서 회의를 하는 방식이 커뮤니케이션 방식이었다. 하지만, 컴퓨터와 스마트폰 덕분에 커뮤니케이션 방식은 다양하다. 이러한 커뮤니케이션 도구들을 시기적절하게 사용하면 약이 되지만, 잘못 사용하면 독이 된다.

대면접촉보다 디지털 접촉이 많은 시대

디지털 커뮤니케이션의 수단을 나열해보면 메일, 메신저, 사내 게시판(프로젝트 게시판 혹은 팀 게시판 등) 등이다. 조금 더 나은 IT 도구를 사용하는 기업이라면 SNS와 위키 등의 커뮤니케이션 툴을 이용하기도 할 것이다. 이런 툴 덕분에 직접 만나서 이야기하는 시간은 줄어들고 있다. 사실 그 어떤 커뮤니케이션 수단보다 대면접촉이 가장 효과적이다. 직접 만나서 이야기를 나누면 얼굴 표정과 손짓, 제스처 등을 통해서 말로 이야기하는 것보다 더 상세하고 감정적인 정보 교류가 가능하다. 물론 이러한 메시지들로 인하여 공감대 형성과 상호 이해도는 더욱 높아진다. 반면 디지털 접촉은 아러한 공감의 커뮤니케이션은 약한 것이 사실이다.

그럼에도 불구하고 디지털 커뮤니케이션이 늘어나는 이유는 코스트가 적게 들기 때문이다. 대면접촉은 같은 장소, 같은 시간에 만나야만 커뮤니케이션이 성사된다. 반면 디지털 커뮤니케이션은 굳이 같은 장소에 있지 않아도, 같은 시간에 만나지 않아도 커뮤니케이션이 가능하다. 특히, 기술의 발달로 인하여 비록 같은 곳에 없어도 카메라를 이용해 서로의 표정과 몸짓을 볼 수 있다. 또한, 다양한 멀티미디어 데이터를 이용해 원활한 커뮤니케이션이 가능하도록 도와준다. 특히 이 모든 커뮤니케이션 내역이 기록된다는 점이 가장 큰 강점이다. 서로간에 커뮤니케이션한 정보가 기록되고, 이렇게 기록된 것은 고스란히 타인에게 공유할 수 있다.

메신저, 메일, SMS, 게시판을 넘어 이제 스마트폰을 이용한 모바일 메신저(카카오톡, 마이피플)는 커뮤니케이션을 다양하게 할 수 있도록 도와주고 있다. 이러한 커뮤니케이션 수단은 업무를 공유하고, 협의, 토론하는데 크게 기여한다. 특히 여러 명에게 동시에 메시지를 보내고 의견을 취합하는데 효율적이다. 단, 유의할 것은 이 모든 커뮤니케이션 내역은 기록되고 추후 근거로 남게 된다는 점이다. 그러므로, 항상 디지털로  커뮤니케이션한 내역은 추후 언제든 공개될 수 있다는 점에 유의해서 함부로 메시지를 남기지 않도록 해야 한다.